课程大纲：
HRBP沙龙课程
背景
企业似乎只需要两类人：既懂人力资源又懂业务的HRBP；和既懂财务又懂业务且做事从不出错的财会人员。以至于有人调侃，建议全国高校只设人力资源管理和财会两个专业就够了，因为这两种人能百搭企业各个岗位的用工需求！虽是调侃，但其深刻反映了企业对人力资源人才的高要求，以至于这个人才群体在职场中压力山大。
许多国家的内阁设有“不管部长”一职，属不专管某部事务的部长级官员，亦称“不管部大臣”、“无任所相”等。所谓的不管，实为管各部不管的所有事务。所以往往受国家首脑重用。类似地，HRBP既要具备掌握战略制定的方法和流程、掌握人力资源管理体系、能够撰写人力资源管理制度以及能熟练运用人力资源各个模块的专业能力；还要具备熟悉公司发展战略与人力资源战略、熟悉行业与业务战略的运作；并具有全局观、沟通协调能力强、大数据思维、洞察力以及善于发现和解决业务问题的能力。当然会压力山大。
还有一个奇特的现象是，绩效管理被明确写入人力资源职能中，成为六大模块之一。但其他各部门，无论是业务还是后勤部门，都没有明确的绩效管理职能。问题是：
-绩效的定义到底是什么？
-组织绩效与人员绩效到底是什么关系，求和关系？积分关系？还是什么函数关系？是否每个员工绩效达标，则企业绩效达标呢？
-人力资源职能在认知视角、知识范畴以及职能权限上足够管理整个组织的绩效吗？
-即便组织绩效等于员工绩效的算术和或积分，请问绩效到底是被HR部门考核出来的还是要靠员工干出来呢？
邀请您来我们的沙龙讨论以上问题。
【沙龙议程】
一、 绩效的定义与歧义
1、詹姆斯?潘兴绩效定义与置疑
2、绩效与目标的区别与联系
3、组织绩效与个人绩效的关系
二、 绩效考核与绩效管理的区别与联系
1、管理的定义
-法约尔的管理定义
-戴明的管理定义
-系统理论控制论的管理定义
2、基于戴明环看绩效考核与绩效管理
三、 人力资源的绩效管理职能的边界与范畴
1、人力资源六模块的底层绩效管理逻辑
2、人资范畴的绩效管理能力权责限定导致的绩效管理缺陷
-与法约尔管理定义的矛盾
-与戴明管理定义的矛盾
四、 组织绩效与人员绩效的关系
1、组织绩效的解构认知框架
2、组织绩效的建构认知框架
3、拉姆勒系统化组织绩效改进与管理
-HPS人资绩效模型
-绩效九宫格
五、 系统化组织绩效改进与管理方法论理解
1、基于拉姆勒绩效九宫格的398组织绩效改进与管理方法论
2、基于三层流程视图的组织绩效实时动态管理模式
3、桥接组织绩效与个人绩效的流程绩效逻辑链案例研究
六、 Q&A及总结
HRBP沙龙课程
上一篇: 创新密码——创新思维与问题分析解决
下一篇: 谈“效”风生——绩效面谈与辅导技巧
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
