课程大纲：

领导型的管理者课程

关于项目背景：
在剧烈变革的市场环境下，企业的生存和发展的仍然是人的问题，团队领袖的领导力和管理才能是解决这一问题的关键。近年来，企业主导成员的年龄构成、思维方式、价值取向已经发生了根本性的变化，管理者任然沿用过去“管人理事”的观念，重复传统管理课程的培训，显然已经不能适应需要，新生代催生管理者的角色必须发生改变。
中层管理者是企业的脊梁，在运营和管理中起到承上启下、有效执行的作用，他们必须能够根据新生代员工的优势需求，构建全新的管理思维，有效运用更适合这个群体、更有针对性的激励方法，充分调动他们的自主意识和快速学习的优势、鼓励他们寻找工作的乐趣，适应当前的创新的环境，从而弱化时代和成长环境在他们身上表现出的“短板”，成为权利和魅力相得益彰的成长“教练”，以及员工的朋友和职业生涯的导师，在达成绩效目标的过程中也将自己修炼成为“领导型的管理者”。

关于项目特色：
一、权威：世界500强公司选择的经典管理课程，理论体系科学、完整；
二、全面：囊括了中高层管理者应该具备的管理知识和技能，内容丰富；
三、成熟：课程结构完整，经过多年市场检验，即可全面实施，也可单独运作；
四、实用：与课程配套的案例是讲师和机构多年跟踪调研的典型案例之一，揭示的问题具有代表性，能够迅速引起学员共鸣，提供的管理工具实用，导入方法新颖，关注了实战性和落地性。

课程提纲
第一部分
自我管理篇（12小时）
第一章
认知管理与管理者
一、当代管理与管理者
1、信息时代管理者角色的改变
2、管理者与当代组织资源的关系
2、新型管理资源的最优配置
二、与时俱进的管理理念
1、激发的是人才的“善意”与“潜能”
2、“理人管事”而非“管人理事”
3、培养的是“领导”而非“下属”
三、当前管理者的胜任力模型
1、组织力；2、鉴才力；
3、沟通力；4、表达力；
5、激励力；6、辅导力；
7、内驱力；8、自我约束力
四、成为领导型的管理者
1.、从关注效率到关注结果
2、从模仿照搬到应变创新
3、从执行指令与到沟通分享
4、从监督控制到价值观引导
案例：王启明是不是个“好经理”
阶段目标
解决管理难题之一：新的人才环境下仍然沿用陈旧的管理理念
第二章
自我修炼与自我约束
、时间管理与凸显工作效能
1、目标意识
2、以终为始；
3、价值导向
二、优先矩阵与要事第一
1、区分轻重缓急
2、避免做时间的奴隶
3、分清任务特征
l前沿性任务与前瞻性任务
l干扰性任务与逃避型任务
4、20/80法则与重要的少数
三、自我约束与自制力修炼
1、不要让下属霸占你的时间
2、科学规划事项而非规划时间
3、有效授权而非事必躬亲
4、高效能的会议主持与管理
四、自我约束与自制力修炼
1、不要让下属霸占你的时间
2、科学规划事项而非规划时间
3、有效授权而非事必躬亲
4、高效能的会议主持与管理
案例：王启明的一天
工具：会议主持效果评鉴（版权）
周、月度要事规划
五、管理者个人形象管理
1、新生代与三高“BOSS”
2、个人形象是管理者的名片
3、用好形象和个性的影响力
六、管理者的公众表达的误区
1.信息过量
2.逻辑不清
3.要点不明
4.忽略需求
七、管理者的公众表达的逻辑
角色扮演：竞聘演讲（或述职）
阶段目标：
解决管理难题之二：忙碌无功已经成为了管理者的常态

第二部分
团队管理篇（12小时）
第三章
让你的组织成为真正的团队
一、管理者是激情团队的缔造者
1、愿景思维与组织的凝聚力
2、与愿景相关联的使命与文化
3、使命感是企业和团队的“信仰”
l减少管理和沟通成本
l引导员工行为的价值取向
l团队使命不仅仅是高管的事
4、如何让使命接地气
l有激情，体现员工的存在感
l有价值，与员工利益挂钩
l有情感强度，能唤醒团队正气
5、设计企业使命的四步曲
二、管理者是高绩效团队的缔造者
1、高绩效团队必须建立的两个系统
2、如何帮助员工正确的做事
3、用简单创造效率（科学有效的管理标准）
4、勇于管理不确定性（让任务受控）
三、管理者是团队游戏规则的建立者
1、人性化管理VS制度管理
2、行为修正VS行为塑造
3、正强化VS与负强化
案例研讨：王启明应该怎么办？
阶段目标：
解决管理难题之三：
团队人心涣散，凝聚力不足
第四章
成为知人善任的团队领袖
一、如何评鉴新生代人才
1、摒弃传统取向，知人才能善任
2、人才评鉴的“三不主义”
二、使用更为客观的“行为指标”
1、只评价行为，不评价言辞
2、只评价你看到的，不评价道听途说的
3、只评价结果，不评价态度
三、新型管理者的用人之道
l用人不疑，疑人也敢用
l善用能人，敢用牛人
l没有配套机制，免谈人才发挥
四、如何HOLD住员工的忠诚度
l四类员工与忠诚度分解
l行为忠诚与态度忠诚
l组织需求与个人需求
l培养成本与发挥回报
案例研讨：王启明应该启用谁做项目组长？
阶段目标：
解决管理难题之四：
采用传统的价值取向去鉴别、甄选新生代人才

第三部分
人才成长篇（12小时）
第五章
团队成员的沟通与激励
一、知己知彼，获取信任
1.80-90后工作理念有多大落差？
2.90后为何一言不合就辞职？
3.90后为何表现的不耐烦？
4.90后一定是为兴趣才干活？
二、沟通是*的管理成本
1.深度聆听、了解需求
2.有效提问、引导思路
3.积极反馈、表达尊重
三、如何让员工热爱你的团队
1.发现优势需求
2.激发优势需求
3.创造优势需求
四、如何让员工热爱你
1.尊重特质，鼓励和而不同
2.关注少许进步，给予及时鼓励
3.增加“期望行为”，“小步快跑”
五、大师们激励理论的通俗解读
1、激励与人性假设
2、态度与启发动机
3、缺失性需求与成长性需求
4、激励的陷阱与盲区
六、适应新时代的激励理念
1、员工的多种需求同时存在
2、基本需求未满足，也要为成长而工作
3、高端需求未满足，低端需求格外强烈
七、新生代激励的百宝箱
案例：一份调研报告引发的管理思考
工具：盖洛普12个问题的解析
阶段目标：
解决管理难题之五：管理者如何走入90后的内心世界
第六章
管理教练技术的发展
一、新型管理者的三个角色
1、督导角色：督促改正，监控结果
2、导师的角色：传授技能，任务共享
3、教练的角色：启发潜能，自我激励
二、把师傅变成教练
1.制定目标
2.明确期望
3.控制里程碑
4.实时鼓励
三、传统对话与教练式对话
1、对下属的态度
2、对话的氛围
3、对状况的反应
4、目标达的效果
四、教练技术---深度会谈
1、ORID的会谈逻辑
2、ORID的会谈框架
3、ORID四层问题设计
角色扮演：ORID模式绩效面谈
阶段目标：解决管理难题之六：面对知识型的员工，管理角色如何真正转型

第四部分
影响力彰显篇（12小时）
第七章
驾驭人际管理，促进职业发展
一、盘点你的职场资源
1、职场人际网络与关系矩阵
2、获取资源与成就自我
3、思维重构与双赢结局
二、让自己组织中更受欢迎
1、个人影响力就是你的沟通力
2、创造机会结识“贵人”
3、建立有质量的社交圈子
三、与上级积极互动，赢得信任
1、学会听懂上级说话，不要想当然
2、问好问题，了解领导的真正需求
3、有效表达，提高建议的采信率
4、对上管理，引导领导的正确决策
5、严格职场操守，不参与办公室政治
四、结构化思考，养成良好的职业习惯
1、承接任务三步骤
2、工作汇报四原则
3、接受指令五步法
视频案例研讨：王启明如何让领导满意
阶段目标：解决管理难题之七：管理者如拥有发展的后劲
第八章
跨部门任务的统筹与协作
一、跨部门工作协调的障碍
1、狭隘的小团体意识
2、对稀缺资源的争夺
3、职能界限不清晰
4、推诿的团队文化
二、启动对方需求，才能获得配合
1、分析对方的利益，了解真正需求
2、踩住对方的动力点，销售你的主张
3、消除对方顾虑，促使对方参与
4、衡量双方优先级，找到*公约数
二、建立管理机制，科学统筹跨部门任务执行
1、清晰的任务流程，避免部门之间推诿
1.清晰的任务分解，让每一项任务受控
2.清晰的任务路径，呈现各部门任务关系
3.关键任务管理，保证任务执行和监控
三、跨部门任务统筹流程总结
管理工具制作：集团年会策划
阶段目标：解决管理难题之八：避免跨部门任务执行的推诿和扯皮

领导型的管理者课程