课程大纲：

跟华为学战略公开课

课程背景
谋无术则成事难，术无谋则必败。战略对于一家企业来说有着至关重要的位置，战略的成功与失败从根本上决定了一家企业的增长和成败。
企业是同时具备经济和社会两种属性的复杂生命体，这导致企业在增长过程中总会面临各种各样的机会选择，但资源永远是有限的，哪些机会是必须要抓住的，哪些是应该放弃的？这是对企业战略能力的考验。
课程通过复盘华为、公牛和安克创新等*活力的一批企业的战略实践，拆解业务领先模型（BLM）、七步成诗模型（麦肯锡7S）等，看战略如何从规划到良好的执行；如何通盘考虑，从愿景到战略到目标和关键任务，再到匹配的组织、人才和数字化，打造一个引领和支撑企业持续增长的系统。
常见痛点问题
1、战略概念纷繁复杂，难以分辨好战略和坏战略；
2、缺少使命、愿景和价值观的输入，战略难以明确方向和重点；
3、战略工作开展缺少章法、指引和边界，难以做出取舍；
4、横向不对齐，各业务和部门对于公司战略的理解不一致，难以形成有效配合；
5、纵向难落地，公司和上级认为战略清晰，下级不理解，难以形成自身目标；
6、不会洞察，看不清市场趋势，做一步看一步，导致战略迭代不够敏捷，总是落后于市场变化；
7、业绩增长靠机会和运气，没有持续增长的能力；
8、摸不准战略机会点，企业资源投错方向；
9、战略控制点不清晰，难以打造核心竞争力，陷入无效价格战。

课程收益
1、 为企业植入战略框架，统一战略语言
2、 看清外部行业趋势，挖掘市场和客户机会点
3、 分析自身优劣势，把握业务增长和组织发展机会点
4、 明确战略意图，确定增长目标，以及在战略意图指引下逐步构建核心竞争力
5、 设计战略控制点，实现差异化发展
6、 战略规划分解到组织绩效
7、 开好经营决策会，保障战略落地
8、 做好战略评价和复盘，让战略规划到执行更加敏捷，匹配动态的市场变化

课程大纲/Outline
一、统一战略语言，构建战略框架
1、 为什么做战略
1)通过两个实例，互动讨论“好战略”和“坏战略”
恐惧和焦虑
野心和欲望
2）战略是伴随企业的成长逐步诞生和显性出来的：
第一阶段：让自己和身边人变得更好
第二阶段：为更多客户创造更多价值
第三阶段：让世界变得更好
3）华为
第一阶段：从通讯设备代理商
第二阶段：到全球通信市场三分，华为有其一
第三阶段：再到建设全连接的智慧世界
4）复星
第一阶段：从企业咨询和城市规划
第二阶段：到基础设施开发和产业孵化（地产和医药）
第三阶段：再到全球资源嫁接中国动力（全球投资和产业整合），让全球十亿家庭消费者的生活更加健康、快乐和富足
3）战略的本质和企业成长的本质都是为更多的人创造更多的价值
思考：自己的企业正处在战略诞生的哪个阶段？
2、 什么是战略
1)老板的个人能力和眼光，能否替代公司的战略？
2)战略是在不确定的环境下，看十年，想三年，干一年
3)战略源于战争科学，是增长方式和方式的选择，战：明确方向；略：有所不为
4)战略既是科学规划出来的，也是自然生长出来的
5)公司战略解决方向问题：核心是企业架构的顶层设计
6)业务战略解决竞争问题：核心是各项业务的商业模式设计
7)组织战略解决能力问题：核心是平台或组织的能力架构识别和能力塑造
思考：自己的企业架构、业务商业模式和能力架构是否清晰？需要的核心能力是否具备？
3、 做战略的节奏
1）战略启动的节奏
逻辑节奏：在阳光灿烂的日子里修屋顶
市场节奏：当增量市场向存量市场转换的时候
组织节奏：当老板无法叫出所有同事的名字的时候
2）战略产出的节奏：长期主义
3）战略的产出的有鲜明的滞后性，战略层面正确的事，通常需要时间积累
思考：自己企业的战略启动了吗？战略启动和产出的节奏是合适的吗？
4、 做战略的角色
1）*第101届国会众议院军事委员会对理想战略家的定义：
具备复杂环境下快速洞察本质的分析能力
拥有挑战现状的勇气，追求创新价值
能够有意识不断重构自身思考和决策系统的实用主义者
经历过多领域教育和实践的通才
2）华为的选择：
高层端杯咖啡仰望星空吸收宇宙能量
高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋
3）字节的选择：
Context，not control，信息是最有效的赋能
全员共创目标和关键结果
思考：自己企业的战略负责人拥有怎样的特质？我们的选择是？

二、战略从规划到执行
1．战略的初心和原点：愿景、使命、价值观
1)愿景是企业对未来的期望和追求
2)使命是企业为了达成愿景而存在于市场中的原因
3)价值观是是企业对客户、员工和社会的承诺，体现了企业的信誉和社会责任
4)愿景使命价值观是战略得以执行的底座和重要保障
2、 清晰洞察市场，识别战略机会，明确业务战略
1）市场洞察的五个维度，所有的洞察是为了找到战略机会
2）看行业：宏观环境分析，看清整体经济大趋势，通过价值转移驱动因素看行业
3）看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求
4）看竞争对手和看自己：全方位分析竞争对手和自己的优劣势
5）看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
3、 从机会识别到创新焦点和业务设计
1)构建战略控制点，建立竞争壁垒
2)评估战略控制指数，确定增长能力
3)构建创新管理机制，创新带来突破
4)业务设计能帮助企业有效抓住机会点
5)业务组合：三个成长的地平线
6)谁是我们的客户？
7)客户为什么选择我们？
8)*模型进行业务设计
4、 从业务设计解码出关键任务
1)战略解码的基本原则
2)战略解码的过程就是战略对齐，战略落地的过程
3)SP分解到BP，BP要分解到预算
4)围绕战略主题，解析战略地图
5)年度“必赢之仗”行动计划分解
训战演练（晚上进行专门的实战训练）：复盘自己企业当前最核心的业务战略，绘制该业务的商业模式并解码关键任务，暨演练一个业务战略从规划到执行的完整过程。

三、战略与组织：能力建在组织上，权利放在流程中
1)组织能力是战略高效且有效落地的基础，需要匹配公司企业架构和支撑业务的商业模式
2)企业经营本质上是价值创造基础上的价值分配，在目标和激励明确的基础上谈授责和分权
3)华为：流程型组织
4)字节：赋能型组织
思考：我们希望把自己的企业建设成为怎样类型的组织？

四、 有效过程监控，战略运营闭环
1)战略从规划到执行的三个关键会议
2)统一的数据标准是过程监控的基础
3)厘清并明确任务关键控制节点
4)战略评价和复盘：不断审视战略与执行的一致性，确保组织长短期收益与持续稳定发展
思考：我们如何评价自己企业的战略从规划到执行的质量或者效果？

五、我们应该期待怎样的战略产出
1)知止：知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得
2)守拙：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴
3)亮剑：破釜沉舟，百二秦关终属楚

讲师介绍/Lecturer
张老师
战略、投资和组织发展专家
曾任：
华为投资总监
公牛战略投资总监
复星集团战略执行总经理
安克创新战略负责人
致欧科技首席运营官
核心领域：
向企业创始人和核心团队提供战略、组织和数字化三个领域的
个人教练服务
团队培训服务
企业咨询服务

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