课程大纲：

提升非人力资源课程

【课程背景】
员工因为企业而加入，往往因为他的直线领导而离开，作为企业的管理者尤其是业务部门的直线管理者，管理大师*·*说过：“管理员工是直线经理的职责。”
在经营管理实践中，直线经理常常会遇到如下的问题：
直线经理应该承担什么样的人力资源管理职责？直线经理如何与人力部门通力协作赋能团队？直线经理如何掌握必备的人才管理技能？直线经理如何去打造一支高绩效的团队？如何关注业务的同时，关注员工的情感与成长？
基于这样的背景，《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，课程将用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过实操经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，进而提升部门的整体绩效。

【课程收益】
系统掌握管理者人力资源Trust模型，提升管理者的人力资源综合管理能力
明确管理者与人力资源共舞的六个方面，明确角色和责任分工
掌握管理者人才保留四步法，针对性的做好人才的留用，打造良好的团队
掌握管理者人才使用五步法，做到人尽其才，才尽其用，提高人才价值
掌握人才精选的4P模型和人才培养Seed模型，提升团队的人员效能
获得工具包如下：管理者人力资源Trust模型，人才保留四步法，人才使用五步法，精准选人4P模型，人才培养Seed模型等

【课程对象】企业高管、业务负责人、业务中基层管理者、新晋管理者等

【课程大纲】
一、如何理解管理者人力资源角色和要求？
1、管理者关于人的四大问题
人才供给问题：90后00后人口的持续下降
人才成本问题：政府和员工共同推动的人工成本持续上升
人才激励问题：低欲望时代工作积极性难以保持
人才筹码问题：创业热潮引发的优秀人才对企业的筹码优势
2、管理者上述问题原因分析
对于人力资源在企业的作用理解不够
管理者自身人力资源角色认知不清晰
管理者的人力资源管理技能不够支撑
管理者对于人力资源管理趋势不明确
3、管理者人力的Trust模型
Together: 管理者与人力共舞
Reserve: 管理者的留人
Use：管理者的用人
Select: 管理者的选人
Training: 管理者的育人
【案例分享】某企业的人才管理问题

二、如何做到管理者与人力资源工作共舞？
1、管理者人力工作四大问题
人的事是人力资源部的事，与自己无关
在人员的管理方面只做好人，不做恶人
懒得做系统的人力管理，仍保持粗放化
更多专注于事，不懂得人性及相关管理
2、管理者上述问题原因分析
角色责任定位不清
人力管理技能不足
与人力协作性不够
3、与人力资源共舞六个方面
人力资源规划
工作分析
招聘与录用
培训与发展
薪酬管理
劳动关系
【互动游戏】管理者的GPS定位

三、管理者如何操作能够使关键人才保留？
1、企业人才离职四大问题
职业发展问题
薪资待遇问题
工作氛围问题
上级相处问题
2、针对人才离职原因分析
管理机制需完善
团队建设需加强
领导方式需调整
文化建设需引领
3、管理者人才保留四步法
提供人才成长的平台
打造良好的团队氛围
做好绩效与激励管理
打造奖罚分明的样板
【案例分享】某企业的人才流失问题研讨

四、管理者如何用人做到人才价值*化？
1、管理者用人的四大问题
凡事亲力亲为，自己做的又快又好
总认为别人不行，不提供尝试机会
过分信任下属，不做过程监督管理
管理方式简单粗暴，下属怨声载道
2、管理者用人问题的分析
不懂得授权管理
不给犯错的机会
不做过程的管控
管理方法需提高
3、管理者人才使用五步法
人尽其才
人岗匹配
授权管理
过程监督
自我提升
【模拟演练】针对人才盘点后的人才使用方案演练

五、管理者如何通过选人找到适配的人才？
1、管理者选人的四大痛点
可选人员不够多
判断标准不一致
看中的人不愿来
人才识别不精准
2、针对上述痛点原因分析
人才蓄水池不够用
能力素质模型欠缺
企业吸引力不强大
面试的方法不全面
3、精准选人的“4P模型”
Place 人才渠道
Portrait人才画像
Public 口碑品牌
People 行为面试
工具应用：人才画像五步法
小组讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地

六、管理者如何用人才培养提升团队能力？
1、人才培养体系的Seed模型
Standard人才标准
Estimate人才评估
Environment 人才环境
Develop 人才通道
2、新时代的“三支队伍”建设
工具练习：IDP规划与辅导指引
小组讨论：如何设计管培生培养体系？

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