课程大纲：

制定绩效考核课程

一、课程规划
本课程结合企业推行绩效管理实践过程中遇到的一些纠结和困惑，为各部门管理者定制开发的1天课程，不仅帮助各部门管理者正确认识绩效管理的意义和作用，还帮助管理者提升制定下属绩效考核表的能力。计划通过工作坊的”学练评“的形式，让管理者不仅学习各种绩效知识和方法，还在课堂中设计许多模拟练习环节，手把手教管理者快速使用工具设计绩效考核表；丰富的案例分享帮助管理者掌握绩效目标设计技巧和避免常见错误；设计答疑形式帮助学员解决绩效管理实际工作中遇到的问题。课程设计从过去的问题解决出发，落地到课程中让管理者掌握绩效管理的实操技能及工具，有效提升当前管理者的绩效教练能力，帮助他们未来能又快又好的完成半年度员工绩效目标制定工作，成为员工的绩效合伙人，使部门的绩效得到改进，最终提升组织的绩效目标。

二、课程目标
正确认识绩效管理的意义；
系统了解绩效管理的流程；
学会高效制定下属员工的绩效考核表；
了解常见绩效管理工具和方法；
学会收集评分依据，客观的考核评分。

三、讲师风格
全案例引导
课程中穿插多个咨询成功企业真实案例，并辅以视频、图片、使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣，加深学员对课题的认识和理解。
体验式教学
各种管理工具、思考工具让学员现场体验，针对实际情况善于用行动学习方法促动学员落地实践。不仅让学员听懂，更会做。
辅导式点评
关注学员问题，组织学员讨论引导自我解决问题，进行个性化辅导与诊断，点评犀利精辟、有针对性。

四、学员对象：中高层管理者

五、课程大纲：
第一部分：重新定义正确认识绩效管理
公式解析：绩效是什么？
基于PDCA理解绩效管理的价值
OKR与KPI的作用
每一个管理者都是绩效教练
HR与各级管理者在绩效管理中的角色定位

第二部分：七步见效制定下级的绩效考核表
定对象考核谁？谁来考核？
1.1考核前台、中后台岗位的区别
1.2考核一线员工与团队组长的区别
1.3考核评分人的大盘点
案例分享：判断选择考评人的依据
定方向十二字诀输出指标
2.1知来源员工绩效指标的五大来源
2.2会分解常规三种分解大法
2.3懂方法鱼骨图、SMART
2.4善表达定性+定量
小组讨论：用鱼骨图设计岗位考评关键维度
模拟练习：岗位关键绩效指标的提炼
案例分享：定型指标与定量指标
3.定权重分类比较区分主次
3.1绩效指标数量的设计建议
3.2KPI的权重设计原则
3.3员工考核表的权重设计技巧
3.4不占权重的监测指标、特殊加减项指标的设计技巧
案例分享：某投融资公司设计监测指标与考核指标的动态切换
模拟演练：某岗位的指标权重设计
4.定程度定活两便出目标值
4.1固定目标值设定的4个技巧
4.2动态目标设计的3类及注意事项
案例分享：用动态目标设计激发业务线员工的狼性
5.定规则常见四种计分标准
5.1定量指标的四种常见评分标准
5.2定型指标的评分标准设计技巧
案例分享：各类指标的评分表
小组练习：某岗位KPI指标的评分标准设计
6.找来源数据来源可操作性
6.1如何选择评分的数据来源
6.2指标评价的可测性、可操作性
6.3上级建立自己的评分台账、获取现成数据的技巧
案例分享：某企业的各部门数据来源汇总
7.定协议绩效合同获得承诺
7.1与下属员工高效确定绩效目标的技巧
7.2绩效承诺的三种常见类型
7.3绩效承诺的创新化设计
视频分享：员工的绩效承诺
案例分享：上级获得下属员工绩效承诺的多元化形式
绩效管理结果应用
考核分数应用到奖金分配
前台：量化指标贡献大的人如何在奖金中体现（ ）
后台：部门经理自由调节扣补原则（绩效好的人标准高扣要有理由，且扣的金额浮动不能大于多少，保障员工每年收入*涨薪幅度）
绩效结果应用到绩效面谈（对绩效分数和各指标扣分情况具体化反馈，帮助员工明确标杆和目标，改善绩效，前提是部门指标设置及打分合理）
如何让绩效结果三级跳（关注绩效改进，不能是抽屉协议，要中间有绩效监督辅导，后面又反馈面谈绩效改进措施，每个月的台账上交）

第三部分 总结答疑学员互动现场答疑
1. 团队小复盘“七步见效”
2. 模拟演练的绩效考核表分享展示
3. 现场答疑有关绩效管理的问题

制定绩效考核课程