课程大纲：

关键战役选拔课程

【课程背景】
什么情况下适合开展沙场点兵工作坊：
1、企业面临组织能力升级，以应对外部的环境变化，并希望提升内部的商业sense和协同效率
2、需要对团队及组织架构进行调整，以适配新战场对战将及作战团队的要求
3、需要通过团队协同和群策群力，以提高核心决策班子的决策质量
什么情况下不适合开展沙场点兵工作坊：
1、时间紧迫，无法预留出足够充分的讨论和磨合
2、外部环境和竞争格局比较稳定，不需要内部变化
5、内部意见分歧严重，且对于未来需要攻哪座山头、需要怎样的战将能力画像不清晰（此时要先做沙场点兵的会前会，或其他准备工作）

【课程收益】
1、决策领导班子共同明晰，在当前的商业竞争和业务环境中，公司对自己的业务、领导力要求
2、看到团队整体优势和短板，了解自己现状与要求之间的差距和优劣势，并明确自身关键提升点，发掘个人潜力
3、增加核心战将班子的信心和相互信任，了解彼此的差异化经验
4、建立以目标驱动为核心的高效协同工作方式，凝心聚力，减少组织内耗

【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力资源副总等核心高管，以及高潜骨干

【课程大纲】
第一部分、工作坊前诊断与访谈
目标：
通过与工作坊发起人、关键团队的沟通交流，初步诊断出历练战将的核心目标、能力范围项，确定工作坊要“借假修真”用来历练战将的主题和核心问题。
步骤：
1、工作坊发起人访谈（一号位），确定议题大致方向
2、与发起人讨论选定参加工作坊的对象，进入设计访谈大纲
3、访谈工作坊相关参与人
4、形成访谈报告，和工作坊发起人拉通信息，聚焦沙场点兵的起手议题

第二部分：工作坊方案设计与战略工具筛选
目标：
根据沙场点兵的起手主题，从战略工具库中筛选合适的工具，并为沙场点兵的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。
步骤：
1、设计工作坊实施方案
2、与发起人讨论对焦实施目标（目的、目标、关键产出、衡量指标），并依此选择沙场点兵工具
3、发起人和甲方公司内的点评专家单独工作坊前对焦：提前熟悉沙场点兵工具
4、成立工作坊实施小组（通常需要工作坊发起人和HR一起加入，和实施老师形成3人小组）

第三部分：沙场点兵工作坊
目标：
根据沙场点兵的起手主题，从研讨工具库中筛选合适的工具，并为沙场点兵的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。
步骤（此为标准版，实际方案需根据客户情况定制）：
1、check in
2、背景导入
（1）为什么此时此刻开沙场点兵会
（2）本次的研讨议题是什么，为什么
（3）为什么是各位参加，对各位的期待是什么
（4）需求期待对焦
（5）会议公约共创及宣布
3、澄清目标
（1）本次历练各位战将的业务/管理主题，
（2）要训练大家的能力项
（3）流程、关键训练点及作业模板介绍
4、业务通晒第一轮
（1）根据提前准备的作业模板，战将选择2个板块进行业务规划通晒
A、自己职责的板块
B、感兴趣的板块
（2）各组项目点评给反馈
（3）点评嘉宾及老师给反馈
5、新知输入+第二轮通晒
（1）业务一号位总结层次和规划未来（未来战将能力画像）
（2）老师针对性做思维工具输入
举例：
A、如果训练商业sense，工具有：PEST、*、客户旅程地图、竞品分析等……
B、如果训练组织sense和团队心智，工具有：情绪过山车、组织系统地图、同理心地图、奥德赛计划等……
（3）分组讨论和修改作业
（4）再来一轮业务通晒
6、反思复盘
此时通常会有两个岔路口：
一是继续复盘事和商业sense
二是这群人打开后复盘领导力和个人心智
会根据事前和现场进度，和实施方案项目组伙伴灵活对焦调整
7、check out
（1）感想-收获-行动
（2）仪式感的ending活动

第四部分：课后反馈与持续赋能
目标：
对沙场点兵的阶段性实施情况进行复盘，指导后续执行和落地动作。
步骤：
1、收集参与工作坊的团队成员的反馈，根据反馈调整和完善战略方案。
2、视被训战将在工作中运用训练工具做业务和团队管理的实际落地情况，再来讨论制定后续的陪跑方案

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