课程大纲：

绩效管理系统设计培训

【课程特点】
杰克韦尔奇曾说过：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段是绩效管理，绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。”
本课程通过演练的方式让学员在参与中设计绩效管理制度和表单，完成绩效管理的全部流程、步骤，实战中学会使用绩效管理工具，包括价值树、BSC、KSF、OKR、考核表模板、面谈表模板、绩效管理流程图、制度样稿，指标样本，三明治结构，六步五感等；
对重点、难点环节，比如定性指标的考核、目标值的确定、绩效面谈等，都会进行专门的演练；

【培训目标】
1、管理人员操作一次绩效管理全部环节，学会科学完成绩效管理。
2、修补过去考核中存在的误区和漏洞。
3、指导修订企业的绩效管理办法（制度）文件和考核表单、工具等。

【培训内容】：
第一部分 目标管理与绩效考核的概念、体系与重要性
1、目标分解与绩效管理的关联
2、目标绩效管理八步及其系统性
3、绩效管理流程在日常管理工作中的体现
现场研讨：受训企业的绩效管理存在的问题分析
4、目标管理、绩效考核在整个企业管理中的目的与重要意义
5、业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工
6、推行绩效管理面临的困境，高管在其中的责任
工具展示：绩效管理的观念问题与技术问题分析

第二部分 分步骤实战演练绩效管理
1、绩效体系设计第一步战略目标分解与分摊到人
1)目标分解
2)目标值的确定
3)如何对待讨价还价
4)工具实例：价值树分解战略目标
5)讨论：由公司战略目标分解到各阶层人员的方法
实战演练第一步：应用工具练习经营目标量化分解
2、绩效体系设计第二步指标体系建立
1）指标的要求
2）BSC分析与分解指标
3）KSF法分解到部门和个人
4）价值链分析与分解
5）战略地图绘制与指标分解到底
工具展示：KSF与战略地图
6）指标分解考虑的其他因素
7）逐步建立、完善指标库
实战演练第二步，考核指标设计并集中展示、评价
3、 绩效体系设计第三步考核表设计
1）考核表的结构特点及其涉及的问题
2）考核评分标准的依据
3）定量指标的确定及其考核方法
4）指标权重的设计特点
5）KPI考核与OKR目标管理的异同点
6）战略地图如何贯彻到考核表
工具展示与使用：标准款的考核表设计
实战演练第三步，现场设计考核表，展示评价
4、 绩效体系设计第四步破解定性指标及其相关难点
1)后勤类部门难以全部量化怎么办？
2)定性指标怎么考核，如何提高定性指标考核的客观性
3)安全、技术保密等一票否决的事项，如何考核才不会“马后炮”
4)阶段性重大事项如何考核
5)人力资源、行政、办公室等职能类部门如何设置指标
6)对部门考核与对个人考核的关系
实战演练第四步，完善后勤部门的考核表，重点关注定性指标
5、 绩效体系设计第五步绩效跟踪、辅导
1）绩效跟踪、检查的意义
2）跟踪管理中的“盯到点”
3）绩效管理中的“重培育”与“强执行”
4）绩效跟踪管理的正负均衡
5）绩效辅导的五大步骤
6）辅导下级的技巧与心理误区
案例分析：绩效辅导
实战演练第五步，角色扮演对李四的辅导
6、 绩效体系设计第六步绩效考核或评估
1）考核评分的操作要点及注意事项
2）目标调整方法与前提
3）打分前的其他准备工作
4）评分的顺序与分数分布的要求
5）多种考核分数的计算处理方法
6）考核评分常见的漏洞与问题
实战演练第六步，完成考核并展示、评价
7、 绩效体系设计第七步绩效反馈与面谈
1）绩效反馈包括什么内容
2）反馈面谈怎么谈，谈话的套路
3）反馈面谈的步骤与操作技巧
反馈面谈技术性与艺术性
工具展示应用：反馈面谈表模板
工具使用：面谈的六点五感与四把利剑
4）改进计划的制定
5）如何确保绩效改进
实战演练第七步，绩效面谈角色扮演，并点评、总结
8、 绩效体系设计第八步考核结果应用
1、绩效考核结果的兑现
结果兑现的方式种种
物质兑现与精神兑现
绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法
精神激励的挖掘与创新
2、绩效考核结果用于任用、调薪、与职业发展
3、如何应用考核结果制定员工培养方案或退出处理方案
实战演练第八步，模拟计算绩效奖金，研讨激励的新思路
9、 OKR工作法
1、OKR与目标管理、量化管理的关系
2、激励的两大驱动力来源
3、OKR工作法的思路与步骤
4、OKR工作法与KPI考核的异同点及相互配合
5、OKR实施的要点与难点分析
6、根据企业实际，如何选择考核思路和方法
实战演练，制定某岗位OKR

第三部分、总结、对比与反思
1、绩效管理运作全过程回顾与反思
1、推进考核如何做到循序渐进，才能减小阻力
2、过去企业推行绩效管理的普遍问题
例点评：某成功企业的绩效管理制度体系分析与点评
2、答疑交流，制定《课后行动计划》

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