课程大纲：

战略性绩效薪酬课程

课程背景
对于战略性人力资源与绩效、激励管理的关系与底层逻辑不清，因此，绩效管理及薪酬激励导向缺少一致性，人力资源管理很难做到支撑企业战略；
价值评价与价值分配体系非耦合关系，因此，绩效与薪酬激励体系缺少系统性顶层设计；
如何从华为的价值创造、价值评价及价值分配管理循环中澄清自我企业的人力理念；
为什么多数企业的绩效管理与考核无法真正承接企业的战略目标；
不同层级的组织绩效管理与考核导向与责任定位密不可分，利润中心与成本中心如何区别对待；
干部的绩效考核内容是否等同于本组织的绩效考核内容;
个人绩效管理的循环中绩效目标设计中如何有机的结合KPI、OKR关键成果与关键事件；
企业绩效评价与考核操作中，经常出现的误区和导向错误有哪些；
华为的绩效管理中为什么特别强调干部绩效管理的重要性；
企业激励体系设计与绩效管理、企业战略是否形成有机整体，价值分配是否导向全力价值创造；
华为的以奋斗者为本的激励体系顶层设计，导向组织持续发展和个人奋斗冲锋；
企业老板付薪的依据是什么，干多少活，给多少钱是否符合现代企业发展的需要；
全面薪酬整体设计的三公平（外部、内部、个人）与薪酬的水平、结构和构成的关系；
企业全面薪酬体系设计的策略、政策线与薪酬调整策略如何制定及有效落地；
薪酬设计的五步法中，薪酬结构设计与薪酬职级图设计的操作误区有哪些；
华为“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职级薪酬的逻辑与利弊；
薪酬预算的根本是要解决好“钱从哪里来，钱到哪里去”；
华为的股权激励与长期激励的经验与背后理念有哪些；

课程导言
绩效与激励管理是企业与组织价值创造的原动力，也是人力资源管理的核心模块。随着越来越多企业正进行着战略性人力资源的升级与变革，绩效与激励体系往往承载着成败关键。本课程将从战略人力资源的前瞻管理理念和华为的*实践导入，围绕着价值创造、价值评价及价值分配三要素的管理循环，凭借实战派华为系专家尚峰顾问多年丰富实践和咨询经验，高屋建瓴的抽丝剥茧，通俗易懂的专业解读，从绩效与激励的系统顶层设计到基本底层逻辑、从理论专业方法到实操工具经验、从华为成功实践到众多咨询个案，课程集系统性、专业性及实操性于一体，把绩效与激励薪酬体系的内容浑然天成，受训后学员们茅塞顿开、收货满满、口碑炸裂，已成为市场中老板高管与专业人士的一堂经典人力管理必修课。

课程对象 董事长、总经理、中高层管理者、人力资源专业人员等

课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲
一 战略性人力资源管理
（一）老板与管理者必须要思考的几个问题：
1你雇佣的是人还是资源？
2人力资源部门是利润中心还是成本中心？
3 华为的人才战略的本质是什么？
（二）什么是战略性人力资源管理
1企业人力资源管理的发展阶段
2战略性人力资源全景图
3 华为的紧贴业务的人力资源三支柱实践
（三） 华为基于价值链管理循环的人力资源的框架
1全力创造价值：以客户为中心的，导向商业成功与冲锋
A 以客户为中心：重构业务流程、流程决定组织、组织确定责任定位
B 劳动、知识、企业家、资本价值创造四要素
C客户价值实现与自身商业成功
2正确评价价值：以结果为导向的从公司战略解码，到组织绩效，再到个人绩管理
3合理分配价值：以奋斗者为本的薪酬设计到长期激励

二 从战略解码到绩效管理
战略、业务与绩效管理
1 绩效管理必须承接从战略（SP）到业务计划（BP）
2 管理者必须与组织绩效强相关
3 个人发展与必须与个人绩效强相关
案例：华为的从战略制定到战略解码
组织绩效管理
1组织绩效是什么
2 建立战略型的绩效驱动组织
3 各级组织的责任定位和绩效牵引方向研讨
案例：华为的组织中心制是组织绩效管理的前提
4 组织绩效目标的分解制定与结构
A基于绩效指标的绩效管理体系
B 基于平衡积分卡的绩效管理体系
C 基于业务流程的绩效管理体系
D 周边绩效与360绩效管理体系
E 基于OKR的绩效管理体系
案例：华为的组织绩效目标的制定与分解
A层层解码、水平一致、垂直一致
B目标共担、责任共担、分工协调-“拧麻花”
个人绩效管理
1 个人绩效的核心理念
A 绩效管理与活力曲线：末尾淘汰是否人性化？
B 绩效管理必须从人力资源向业务部门驱动转换
C 责任结果导向的理解误区
2 个人绩效管理闭环操作
（1）绩效目标的制定与KPI的提取
A 过程指标与结果性指标如何选取
B KPI与OKR的如何综合运用
案例：关键KPI的提取研讨
案例：个人PBC的制定经验分享
(2) 绩效辅导与CROWS模型的运用
A 绩效管理的本质是过程管理
B绩效面谈的五步法
案例：绩效辅导通常的误区
(3) 绩效评价的客观性与主观性的统一
A “考”与“评”的辩证运用
B华为绩效评价：倡导赛马、分层分级
案例：对于不敢不愿认真评价的干部如何管理的研讨
（4）绩效反馈与绩效应用
A 强化绩效结果应用与过程公平的关系
B 绩效反馈的“三做”与改善计划制定
案例：华为个人绩效结果应用规则示例
干部绩效管理
1 干部绩效管理的理念
A 将军是打出来的
B 坚持选拔制+淘汰制
C 干部一定对组织绩效负责
2 高管及干部PBC制定
案例：华为的干部绩效评价过程

三 从薪酬设计到全面激励管理
全面薪酬管理概述与理念
1老板与管理者必须澄清的几个问题：
A 你依据什么支付员工薪酬？(岗位、能力还是绩效)
B 干多少活，给多少钱，你如何评价干的活多少？
C 外部薪酬给你那么高，你为什么不离开？
2 全面薪酬管理的内容
3 薪酬发展的趋势
A 雇主薪酬与职务工资
B 薪点制与职级薪酬
C宽带薪酬与综合薪酬
4 全面薪酬的理念与设计原则
A 外部公平如何取舍与平衡？
B 内部公平如何评估与倾斜？
C 个体公平如何强化与保障？
5 华为以奋斗者为本的价值分配体系的顶层设计
A 如何建立价值评价与价值分配要素之间的联动关系？
B 不同的价值要素如何体现组织意志导向？
C 如何定义奋斗者与识别火车头，给火车加满油？
薪酬设计内容与步骤
1 管理与薪酬现状诊断
A 薪酬外部竞争性调研
B 薪酬内部激励性调研
C 薪酬个体差异性调研
D 薪酬与人力资源战略关系一致性调研
E 企业发展战略与支付能力调研
咨询案例：某大型上市公司薪酬现状诊断
2 制定整体薪酬策略
A 薪酬整体策略制定
B 薪酬政策线策略制定
C 薪酬结构与构成整体策略制定
D 薪酬调整策略制定
案例：华为的整体激励导向设计
A 激活个体与组织
B 导向企业的可持续发展、导向队伍的奋斗和冲锋
C 激励政策管理好三大矛盾：刚性与弹性、平衡与打破平衡、劳动所得与资本所得
3 外部薪酬调查与薪酬水平设计
A 外部市场薪酬线的选取与分析
B 企业薪酬政策线的回归性设计
案例：某公司50分位薪酬政策线设计
4 薪酬结构与构成设计
A 澄清部门职责与定位
B 职责匹配与职位设置优化
C 基于任务分析，完善岗位说明书
D 进行核心岗位价值评估
E 企业岗位职级图设计与优化
F 确定薪酬构成与定级套档
案例：华为的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”职级薪酬分享
5 薪酬调整策略制定与实施
A 整体薪酬水平调整
B 内部结构薪酬调整
C 内部个人薪酬调整
案例：华为薪酬调整的导向与强化
华为的薪酬预算管理
1钱从哪里来：
A 薪酬包预算与战略、业务预算统一
B 从业务战略出发，自上而下分解成本和费用，形成薪酬总包和人数
C 从业务计划出发，自下而上确认人力需求，匡算薪酬总包，计算相应的成本和费用
2 钱分到那里去：
A 华为获取分享制的实践
B 部门与个人奖金包的发放
C 成熟市场业务增量，奖金加速
华为的长期与非物质激励实践
1 华为的虚拟受限股:ESOP+TUP
2 华为的非物质激励实践
案例：退休员工与五年以下员工的激励

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