课程大纲：

目标绩效管理招式课程

【课程背景】
二十一世纪管理界十大难题之首的绩效管理，企业界无奈称“不做绩效等死，做了绩效找死”，关于绩效管理的书籍亦汗牛充栋，很多企业请了专业的咨询公司也学了各种绩效管理的课程，回来后却仍然做不好。究其原因多半是学过的方法、体系过于复杂，导致听不懂、记不住。最终往往表现为：
痛点1｜战略未拉通：公司战略与员工绩效考核两张皮，绩效管理做得看似热闹实则寂寞；
痛点2｜指标太主观：指标不量化，难以衡量不好评估，绩效考核变成了人际关系考核；
痛点3｜上下无联动：上级与下级、部门与部门各行其事，内部无联动，出了问题推责任；
痛点4｜员工不积极：考核结果影响力度弱，干得多不如干得少，干得好不如干不好；
痛点5｜绩效无改进：会议开了无数次，绩效始终难有本质改善，管理者不懂面谈不懂辅导；
目标绩效管理必须简单敏捷，让企业易学习、易掌握，在目标落地、指标设置、过程管控、绩效激励、面谈辅导上洞察本质，将招法练到*，一招到底，一招见效，一招解决，一招领先。

【课程收益】
学会一招：简单敏捷（一招到底，一招见效，一招解决，一招领先）
掌握五式：
1、目标落地简捷化：掌握自上而下目标分解方法与指标提炼技术，实现经营压力有效传递；
2、指标设置简捷化：掌握指标均衡设置的方法，实现考核可区分、可量化、有挑战、可比较；
3、过程管控简捷化：掌握上级与下级、岗位绩效与组织绩效联动的方法，实现力出一孔；
4、考核激励简捷化：掌握绩效结果应用与激励的方法，驱动员工自动自发提升绩效；
5、面谈辅导简捷化：理解面谈辅导的本质，掌握绩效分析工具，持续改进绩效。
促进业绩提升：通过简捷绩效管理发现问题、改善问题，持续改进组织与个人绩效。

【课程对象】
企业老板、中高层管理、团队负责人、人力资源管理者、绩效考核推行人员

【课程大纲】
第一讲 练好一招做好绩效管理：简捷
分析：绩效管理困难的原因
理念思路不统一
方法技术不合理
绩效文化未建立
激励机制未到位
面谈辅导随意化
改变：简捷高效绩效管理的一招五式
转变角色：绩效文化与绩效技术变革推手
改变认知：
一招：简捷（因简捷而高效，因简捷而快乐）
五式：目标落地简捷化、指标设置简捷化、过程管控简捷化、绩效激励简捷化、面谈辅导简捷化
【应用工具】球队理论、包产到户理论、绩效成熟度、五维力绩效?
【案例分析】某企业关于SMART原则的争议与突破、绩效领导常说的三句话
【小组讨论】绩效管理有效的基本假设是什么？绩效管理关注的是结果、过程还是态度？如何快速找到红气球？
【实战演练】头脑风暴：简捷快乐绩效文化机制

第二讲 目标落地简捷化：简捷目标分解与提炼技术
一招：自上而下关联分解
绩效管理的本质：实现企业战略目标落地
目标落地基本循环：PDCA
目标落地的根本逻辑：目标与指标、充分条件与必要条件、目标设置的基本原则
绩效考核的三类关键指标：业务指标类、岗位职责类、关键任务类
战略分解的均衡技术：平衡计分卡（BSC）、关键成功要素（KSF）
组织绩效分解的方法：IPOOC
岗位绩效分解的方法：贡献路径图
【应用工具】平衡计分卡（BSC）、IPOOC、贡献路径图
【案例分析】华为的目标管理、某大厂总经理的健康管理、阿里/永辉的绩效考核、指标选择的逻辑、某三甲医院重要部门的某项指标值设计、某科技型企业绩效咨询实录
【小组讨论】该企业该如何进行转型与考核？是考核重要的还是考核关键的？指标多少才合适？
【实战演练】组织绩效目标分解与指标提炼、关键岗位KPI提炼

第三讲 指标设置简捷化：简捷指标区分与量化技术
一招：基于内部公平的相对区分与量化
精准定义指标避免考核分歧：定义要求、公式定义法、文字描述法（等级评判、行为锚定）
权重动态管理实现管理目的：权重设置的逻辑、权重管理的方法、权重设置的两类方法
指标值设置推动内部竞争：难度设计、均衡设计、对标设计、让员工接受挑战性目标的三种方法
评分标准设计实现内部公平：评分的常用方法、线性插值法的应用、减分法的设计
绩效考核表的设计：考核的内容、考核的方法、数据的设置、数据的统计
【应用工具】联合确定基数法、阶梯法、竞争法
【案例分析】某高科技公司年度考核销售部门的异议、某公司考核指标不同部门的难度均衡设计方法
【小组讨论】人员流失率该如何定义？如何鼓励员工接受挑战性目标？KPI与OKR如何有效综合应用？缺少主要信息和数据如何定准指标值？如何技术性解决定性指标评分的偏差？
【实战演练】KPI指标定义与评分标准设计、创新绩效考核表设计

第四讲 过程管控简捷化：敏捷创新让考核管控更简单
一招：利益机制设计让员工行为自驱动
技术短板的分析与解决：各类绩效工具的理论假设、KPI结合OKR、PBC的技术创新
考核两张皮的解决办法：指标联动、结果联动、利益联动
关联性指标考核的方法：跨部门指标之间的逻辑、关联性指标考核的方法
考核推行常见难题的解决
不考核员工就不关注，考核过多又失去重点怎么办？
偶发性但很重要的指标如何考核？
项目部门、职能部门如何考核？
定性指标评分拉不开差距怎么办？
考核轮流做桩怎么办？
人少难以排名怎么办？
考核尺度不一怎么办？
360度评估如何减少偏差、、、、、、
【应用工具】主基二元考核法、拉差法、均差法、量化积分技术
【案例分析】某公司考核扯皮问题的解决、某央企班组考核创新、客服部门的评估偏差及解决实录
【小组讨论】重要但不关键的工作如何考核？如何避免考核中的趋中或趋近效应？
【实战演练】跨部门关联考核指标的提炼与设计

第五讲 考核激励简捷化：考核结果简捷应用与激励
一招：以绩效论英雄，依结果做激励
绩效结果排名的方法：分数对应法、排序法、强制分布法
绩效激励实施的要点
强调激励：与薪酬挂钩、与个人发展挂钩
鼓励竞争：关键看排名其次看分数
鼓励合作：上下联动、利益一致
【应用工具】分数对应法、排序法、强制分布法、绩效积分法
【案例分析】激励理论在考核中的应用技巧、从高考录取看绩效结果的认定、某公司的考核结果与调薪、晋升积分、某公司绩效奖金发放的技巧、某国企的超额利润方案
【小组讨论】强制分布法如何发挥优点规避不足？绩效工资、绩效奖金的区别与应用？
【实战演练】绩效调薪规则设计

第六讲 面谈辅导简捷化：绩效问题敏捷分析与简捷辅导
一招：以问题解决为目标，以引导技术为手段
正确认识绩效面谈：面谈的本质、面谈的程序
厘清绩效问题：问题定义、5WHY法、逻辑树法
面谈与反馈的技巧：BEST技巧、PREP法则、GROW技术
绩效改进技术：绩效改进合力矩阵、绩效改进计划
【应用工具】5WHY法、逻辑树法、BEST技巧、PREP法则、GROW技术
【案例分析】某科技企业营销总监与销售经理的面谈、老牌商务酒店的绩效改进会议、沃尔玛新店的绩效问题
【小组讨论】三明治法则是否适合绩效面谈？到底是谁的问题？
【实战演练】模拟绩效面谈、绩效改进计划辅导

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