课程大纲：

新任经理管理*培训

【课程背景】
在当今快速变化的时代，企业应对市场变化的节奏也不断加快，一个管理者在同一管理岗位上的时间不断变短，这无疑会要求现在的新任管理者（无论是内部提拔、轮岗还是外部招聘）比过去更快的胜任新的管理岗位；然而，他们所面对的管理情境却比过去有更多的变化，不确定性，此时无论过去的管理经验还是上司的经验都已经无法直接复制；因此，新任管理者正在面对一个更加艰难的挑战：如何始终能依靠自己独立自主的分析和实践，快速胜任一个又一个新管理岗位？对于绝大部分新任经理而言，都有可能会遇到以下问题而减缓胜任速度：
不能意识到新角色带来的新挑战，盲目延续过往习惯
工作亲力亲为，没有学会通过别人完成管理目标
缺乏对环境和重要关系人的分析能力，抓不住核心矛盾，盲目开展工作
不擅长处理与老员工或重要同事关系，甚至直接导致骨干员工离开
即便战战兢兢挺过来后，新的问题又来了：
部门目标不能有效分解到团队，更谈不上有效执行
业务问题重复发生，内外部客户抱怨频繁
员工失去对工作的积极性和自主意识
之所以会出现这些问题，很多时候是新任经理缺乏对于新上任应该在什么阶段做什么事，达成什么目的的系统思考，缺少达成目的的方法，从而出现这些行为。本课程围绕新任经理成长经历的三阶段重点工作，帮助新任经理快速转身胜任。
1、接班：该阶段核心目标不出现重大业务问题，核心人员不流失，自己被接纳，能够活下来，本阶段重点抓人心以立信。
2、稳定：该阶段核心目标达成部门业务指标，业务运作顺畅，团队成员获得成长并保持积极主动的工作态度，自己能活得好，本阶段重点抓业务促执行。
3、发展：该阶段团队凝聚力极强，团队绩效大幅提升，很多业务领域有突破性创新，能活精彩，本阶段重点抓团队求突破。

【学员收益】
1、清晰准确的认知自己作为新任经理的成熟度以及面临的关键挑战
2、自我诊断在目标、流程及关系三个管理要素上的不足，并发展出应采取的行动策略
3、应用行动转化工具辅助自己分析生成行动策略和计划
4、得到一套可以陪伴学员整个职业生涯的策略分析表，可长期使用

培训对象：
以知识工作者为管理对象的新任主管或经理，上任本岗位时间二年以下
在新任阶段没有打好基础的现任主管经理
由内部提拔、外部招聘、内部平行调动或新设部门而产生的领导

【课程纲要】
第一天
导入破冰、学习规则建立
研讨新任经理四种上任背景带来的不同挑战
学习并通过练习“影响挑战的四大因素”，分析自己的挑战
教学目标：
建立良好的学习氛围
使学员清晰自己作为新任经理面临的挑战
使学员认识到在行动前必须先要分析自己的处境，制定策略
教学方法：
讲解、引导、研讨、同侪教练
管理三要素认识管理三要素
目标、流程、关系
管理的本质是借力
三要素协调统一发展
三要素的三种台阶水平
三要素协调统一发展
教学目标：
学员能复述三要素的含义及相互的关系，能评估自己围绕这三要素开展管理工作的现状
举例说明三要素的三种水平
诊断自己的三要素必须协调统一发展性
教学方法：
讲解、小组研讨、引导、游戏体验
新任经理成长路径新任经理成长规律
新任经理成长的三阶段
各阶段核心任务与核心要素
新任经理成长阶段模型
新任经理成长阶段自我诊断：
诊断原则
诊断练习
学员自我诊断教学目标：
描述新任经理的成长历经的三个阶段
学员能够描述清晰的成长路径
诊断自己的成长阶段，在课堂上就明确自己的阶段

第二天
阶段目标知识回顾
阶段目标
阶段目标实现的标志性言行
阶段目标制定四原则
学员阶段目标制定
学员能够通过应用昨天所学分析实际案例
使学员能提炼各阶段目标结束时可能出现的标准
应用阶段目标制定的四原则，结合实现标准，制定自己的阶段目标
教学方法：
讲解、小组讨论、互动活动、同侪教练
情境分析与策略分析关键影响人分析
知识要点
范例分析
学员自我分析
主策略矩阵
策略分类
借力必须满足他人需求教学目标：
参考课程提供的范例，实际应用
能够举例说明特定人物或某类人群的需求
发展出适用于学员个人特殊情境的初步策略和部分行动计划
教学方法：
讲解、情景剧、小组讨论、同侪教练
情境分析与策略分析显性工作需求与隐性个人需求
支持程度与影响条件分析
知识要点
范例分析
学员自我分析
通过主策略矩阵分析策略
通过研讨建立策略池
行动计划制定
总结课程内容回顾与反思
介绍工具使用方法及后续作业

新任经理管理*培训