课程大纲：

员工特点课程

课程背景：
随着政策和行业变化，对管理者的素质要求越来越高，才能胜任带队伍、打胜仗。管理者是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权和管理权，是人才市场中最有活力与前景的阶层。作为管理者具有强烈的使命感，帮助企业经营管理，获得*的经济效益。
公司对管理者的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：
工作角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值
新生代员工的特点，缺乏认知和有效的管理
主要依靠经验主义，缺乏有效管理方法和工具，不聚焦
自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢
管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好
压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑
老师在培训中以医药行业的案例贯穿讲授，以多年的医药行业管理经验进行咨询式授课，帮助管理者提升个人素质。

课程收益：
我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。
从业务骨干到管理者，将从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行转变，提升管理者的管理思维。在做好自我管理的前提下，通过他人来完成公司交给的工作任务和目标，确保公司的领导管道通畅。通过对绩优公司和经理人的调研，卓越经理人必须突破6项领导能力。
认识新生代，了解新生代，才能有效地管理新生代
设立目标，分清轻重缓解。协调员工、团队和组织目标，让员工清晰明了公司的策略和目标，员工具备方向感，将精力放在重要的事情上，关注高价值的工作。
委派授权，是衡量管理者角色转变的关键，通过有效委派和授权，发挥管理者和员工对公司的价值，实现员工从他律到自我管理。
教练辅导，作为管理者，高效地辅导发展员工是对组织*的贡献，确保员工有意愿、有能力、有方向地完成工作。
绩效反馈，通过绩效评估和改进，建设以业绩为导向的团队文化和行为方式，有效地提高组织绩效、提升个人生产力和激励员工。
团队建设，通过员工选拔和团队建设，明确团队的标准，提升员工的敬业度，打造高绩效团队。

课程结构：
以领导力驱动组织发展，开启管理者的五项管理要务，从而有效地提升管理者的五项管理要务。在课程的每一个单元，我们都提供针对性的工具，以便学员跟进实践。

课程对象：
新任经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程形式：
现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲
第一讲：角色转换，提升领导能力
管理者的角色和职责
我们一起探讨什么是管理？
我们一起探讨什么是领导？
管理者的十大角色
管理者承担的职责
小组讨论：新任管理者容易出现的管理难题有哪些？
案例分析：医药研发工程师大伟的困惑
构建管理者的五维立体关系
对己要有平衡力
向上发挥追随力
向下展现领导力
对外提高影响力
对内提升执行力
小组讨论：业务型/技术型管理者的利弊分析
通过自我反思，促发管理者思维变
组织中的领导力发展阶梯
体验活动：快速约会
领导力发展的三个特点
领导力转变的三个关键因素
领导力行为的五项突破
小组研讨：工作价值观反思
管理工具：明晰自己的工作价值观
案例分享：世界医药巨头辉瑞公司的领导素质模型
四、单元小结

第二讲 关注未来，管理新生代员工
你要管理我，先要认识我
新生代员工的特点
新生代的心理特点
一个时代造就了新时代的产生
新生代员工的优势
95后员工人格特质的共性
95后员工渴望的心理契约
哈佛大学的幸福模型
管理新生代员工的一招三式
管理新生代员工的有效方式
95后员工追求自我价值
如何平衡巨大的差异和冲突
软化冲突
警惕对95后的刻板印象
妥善处理95后的高期望
95后入职的第一天非常重要
利用团队力量化解与95后的冲突
淡化权威
管理者与准父母的双重角色并重
让95后参与是*认可
需要成为教练型管理者
教会95后战略性思考能力
强化边界
对工作重新进行包装设计
把潜规则都变成显规则
让95后一次只做好一件事
不要把金钱当成*的奖励
与新生代员工沟通四原则
与新生代员工沟通要点
单元小结，个人发展计划

第三讲：聚焦目标，关注高价值工作
一、让目标具有激励性
1. 个人、团队和组织目标一致
课堂活动：翻牌游戏
2. 如何对目标进行分解
个人练习：确定你的优先事项
3. 目标的SMART原则
课堂活动：狼要走哪条路线
4. 做好精力和时间管理
二、衡量指标，关注引领指标和结果指标
1. 影响业绩的RAC模型
2. 引领性指标
3. 结果性指标
三、激励人心的记分卡
案例分析：绩效评估指标示例
四、问责人员，事事有人做，件件能落实
1. 什么是问责？
2. 为什么要问责？
3. 如何进行问责？
管理工具：策略执行工具表
五、个人发展计划

第四讲：委派授权，激励员工成长
一、授权的意义和授权事项
1. 为什么要授权？
2. 为什么没有授权？
故事分享：小朋友抓糖果
案例分析：医学部专员小张把计划书做砸了
3. 成功授权的原则
故事分享：周瑜夜见孙权
故事分享：同槽喂猪和分槽养马
二、授权的准备、行动和跟进
1. 授权的准备
2. 授权的步骤
3. 授权后的跟进
角色扮演：授权的工作实践
影片学习：新经理人如何委派授权？
三、授权的任务自由度和防止反向授权
1. 授权的任务自由度
小组讨论：现实工作中授权中的挑战
2. 防止反向授权
故事分享：背上的猴子
五、个人发展计划

第五讲：教练辅导，发展下属的能力
一、教练的定义及信念
1. 建立持续的能力发展目标
2. 卓越教练的信念和原则
案例讨论：一个伟大的教练
二、卓越教练的辅导模型
管理心理学：需求和动机等
1. 个人需求与实际需求
2. 互动关系的一把金钥匙
1）互动关系的五项原则
2）互动流程的五大步骤
3）确保在轨的二个流程
影片学习：任何事都可以谈的
角色扮演：辅导员工成长
故事分享：扁鹊的故事
三、有效地提供员工反馈
管理心理学：皮格马利翁效应、斯金纳行为强化
表扬型反馈
改进型反馈
有效反馈的三大原则
影片学习：护理部主任给护士长提出的反馈
角色扮演：提供有效的反馈
四、个人发展计划
案例分享：世界医药巨头诺和诺德公司的员工辅导模型

第六讲：绩效评估，持续改进员工绩效
公司的愿景和使命
绩效管理的流程
绩效计划
绩效执行
绩效考核
绩效面谈
绩效改进和面谈
管理心理学：晕轮效应、近因效应等
1. 绩效评估中的心理学误区
2. 绩效面谈中的困难谈谈话
影片学习：一次困难的绩效面谈
管理工具：绩效困难谈话的流程
绩效结果在人事决策中的应用
人才盘点
薪酬激励
员工晋升
培训发展
五、个人发展计划

第七讲：团队建设，提升员工敬业度
理解个人和团队
什么是团队？
小组讨论：你经历过的好团队和差团队的区别？
高效团队的五大成功因素
诊断自己团队的现状
改善团队的方案
提升员工敬业度的七大要素
直线经理的重要性
工作条件
工作认可
薪酬激励
小组讨论：为什么要关注员工敬业度？
案例分享：世界医药巨头葛兰素史克公司的激励模型
三、个人发展计划
课程总结和评估
根据客户需求做适当调整

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