课程大纲：

人力资源部课程

课程背景：
2024年组织的“白垩纪”，人工智能，HR们将何去何从呢？
2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！
2024的您，要计划，还是要进化；人力资源从业者需要掌握哪些知识和技能？
2024的您，要控制，还是要颠覆；人力资源在企业实践中能够创造哪些价值？
2024的您，要封闭，还是要开放；如何推进组织设计与人才梯队发展？
2024的您，要绩效，还是要体验；如何推进组织中人才学习与发展、人力资本升级？
2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、团队与个体？
5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标：
厘清传统人力资源管理者的痛点和发展瓶颈；
清晰新时代企业HR管理人员的定位与认知；
构建新时代企业OD组织发展的七大项技能；
掌握新时代组织TD人才发展技能与新思维；
洞悉未来管理中LD学习与发展新趋势方向。

课程对象：
人力资源管理者、组织管理者

授课方式：
讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：
为确保课堂*体验，课后*实践！
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要
导论 传统人力资源部与组织管理的定位
1、人力资源部的角色定位
（1）传统力资源部门定位及发展历程
（2）战略人力资源部门定位职业定位分析图
2、战略人力资源工作的内容
解析六大模块与组织管理
3、人力资源管理职能与组织管理职能之间的关系
4、HR三支柱的核心模块的组织内在关系与迭代升级

第一部分 有的放矢人力资源管理者成长模型分析
1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线
（1）管理者的组织定位
（2）企业发展阶段分析
（3）承上启下的中坚作用
2、人力资源管理者岗位组织定位
（1）管理职能
（2）职责履行
（3）管理职责
3、人力资源管理者岗位匹配原理
（1）人岗 能位匹配，同素异构
（2）岗岗 组织结构，适应战略
（3）人人 心理学第一定律
4、习惯决定性格，性格决定命运；
人力资源管理者七大根性：
诚信、沉稳，细心、大度、胆识、积极、担当；
5、人力资源管理者的学习力塑造
（1）系统的知识才是资本，资本才能增值；
（2）整合式学习：优化知识结构；
（3）赶超式学习：轻取竞争优势；
（4）反思式学习，实现自我超越；
（5）研制式学习，运用管理工具。

第二部分 OD（组织发展）基于战略导向的组织设计七项技能
案例：从人力资源发展现状角度探讨组织管理发展趋势。（四象限分析定位法）。
组织诊断：诊断组织职能结构模式
案例分析：组织结构发展历程图
组织结构
1、组织结构的定义
3、组织结构的原则
4、组织结构的流程
案例分析：
组织结构设计的影响因素
部门结构不同模式的选择
组织结构的单元构成职能设计
组织结构的横向设计部门划分
组织结构的纵向设计层级设定
组织结构的类型选择组织成型
传统组织结构设计模型
直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。
网络时代新型组织架构设计模型
价值为核心的流程制、网状组织。
组织设计：组织设计策略
（一）组织设计前的分析
一盘二定四析法
组织设计的四个基础
（二）组织结构的变革及优化
1、结构模式变革的原因
2、组织结构变革的程序
3、组织设置整合八大原则
4、组织设置整合五个方法
案例：发现问题-思考问题-解决问题。
影响组织结构设计的内外部因素
波特五因素分析法
PEST分析法
影响组织结构变革的程序及四大因素
组织设计策略中的“六度”
组织管理层级决定组织管理深度
组织管理幅度决定组织管理宽度
组织张弛有度决定组织集权程度
依托行业特征决定组织管理角度
横向协调规范决定组织流程速度
互补匹配增值决定组织变革效度
组织评估：组织有效性评估
（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析
狩猎经济牧人经济农业经济
工业经济网红经济社群经济
（二）内部效能【评估】
文化建设
协调沟通
制度体系
内控机制
（三）外部效能【评估】
资本分析
战略分析
客户分析
变革分析
工具：组织效能八要素评估分析表
组织授权：授权事业部
组织管控的三大方向
战略管控
财务管控
运营管控
案例：阿里/华为组织管控模式分析
组织授权模式分析
集权制不授权
集权分权合理
轻集权重分权
事业群分权制
组织流程：无流程，不扁平
流程化管理高效基础
扁平化管理创造基础
扁平化保障充分授权
组织流程化的六脉神剑
管理幅度
管理层级
分工适度
流程优化
职能信息
集分有度
（一）组织干预：组织发展干预策略
组织发展阶段
初创阶段
成长阶段
成熟阶段
变革阶段
（二）5G代理的干预变化因素
动态竞争迭代加速
个体价值自由交易
跨界融合遍地开花
组合联盟无处不在
商业角色进化重构
（三）组织干预五大法则
结构干预
人文干预
流程干预
人效干预
质量干预
七、组织激励：告别KPI，重塑激励
（一） 组织扁平，信息扁平
案例：超市中苹果的价值核算
案例：格力的传统渠道模式价值分析
（二）激励力塑造.
（1）马斯洛的需要层次理论
（2）传统激励模式分析
物质激励
精神激励
四心激励，事半功倍
（三）人才六感激励模型
1、安全感；
2、存在感
3、参与感
4、归属感
5、成就感
6、荣耀感
（四）文化致胜
1、固化于制
2、内化于心
3、外化于行
4、知行合一

第三部分 TD（人才发展）之一构建关键人才梯队的岗位人才标准
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
1、定义绩效标准
2、确定效标样本
3、获取数据 行为事件访谈法
4、建立模型
5、验证模型
模型再造
培训验证
评估分析
五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练

第四部分 TD（人才发展）之二关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、 关键岗位候选继任人评估与选拔
1、对岗位角色的认知和理解
2、继任岗位的意愿和兴趣测评
3、敬业度测评
4、候选继任人胜任素质测评
5、绩效评价
三、 根据盘点结果建立关键储备人才库
1、九宫格与关键储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点

第五部分 LD（学习与发展）之一企业人才梯队培养规划
一、 人才梯队体系设计企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、 关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、 技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
确定关键岗位分类和所处层级
明确关键岗位的晋升发展路径
四种典型梯队发展路径
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径

第六部分 LD（学习与发展）之二构建关键人才梯队学习培养体系
一、设计人才梯队的学习发展模式
1、人才梯队培训项目设计
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1、问题解决型团队
2、自我管理型团队
3、跨部门型团队
4、学习型团队
5、虚拟团队
四、最常用三类新的学习方式
1行动或促动学习技术（团队共创学习演练）
第一步：愿景
第二步：sowt分析
第三步：承诺
第四步：关键行动（团队共创“）
第五步：行动计划
第六步：城镇会议
2学习路径图
案例：思维导图在学习路径图的应用
建构主义四步法。
选择感知
经验解释
价值判断
个性决策
五、关键人才梯队建设的管理评估
1、评价及奖励直线经理们
2、设置关键人才梯队管理和发展的指标
3、关键人才梯队管理质量指标跟踪
六、人才梯队培训结果转化
1、企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2、培训转化之道
1）转化平台建设
2）转化氛围塑造
3）转化激励机制
3、培训之道，和谐共赢。
1）培训文化的营造
2）学习型组织建设

第七部分：HRD职业化修炼之道
一、一个核心
绩效为王
二、两个平衡
软 硬实力平衡
三、三个层级
喜欢，信任、依赖
四、四个纬度
技能、行为、形象、道德
五、五个忠告
小、稳、强、大、久

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