课程大纲：

人力资本转型课程

课程背景：
经营收益=规模×效能，规模来自外部红利，当今世界，经济增速放缓，国际贸易摩擦，局部环境紧张等因素消除了外部红利，而效能来自内部红利，是相对可控的。再过去最求抢滩式快速发展机会不在的情况下，企业必须学会向内看，向内求，通过增加效能来获得经营效能。一切的收入、成本、费用都是围绕“人”发生的，要提升整体效能，最关键的是提升人力资源效能。关注人效不是要企业降本，而是让企业走向增效，通过释放和激发人的键能，成就企业的人力资源效能。
人力资源效能简称人效，是一种组织能力的体现，而打造组织能力也是HR一直以来的价值主张。遗憾的是大量的HR实践者发现构建人效系统，无的放矢，仅仅站在HR专业角度的人效提升变成了画地为牢，人力资源效能提升必须打破专业疆域，必须忘记自己是个HR,拉高到经营层面，从人力资源管理到人力资源经营。从定性到定量，从数据化到数字化。从职能到三支柱模式，从办公室到业务一线，融会贯通，知行合一，人效提升才能实现突破。

课程目标：
理解传统人力资源管理对组织效能驱动误区；
掌握人力资源效能对企业经营的影响和价值；
掌握从业务战略到人力资源战略的驱动匹配；
掌握人才效能战略地图的化战略为行动步骤；
掌握人效仪表盘量化HR到数字化经营步骤；
掌握人力资源效能开发五大空间的管控措施。
课程方式：课程讲解+实践操作+案例分析

课程大纲：
组织的驱动系统
传统HR对比分析
防守型：选用育留；
进攻型：效能驱动。
组织效能驱动三大模型
人力资源HOUSE模型；
四维组织结构
三大支持系统
三大评估系统
案例：人力资源管理九宫格
组织三明治模型
组织能力定义
三大维度（组织知识-组织规则-组织价值观）
人力资源政策选择MOS模型
市场环境
组织环境
人力资源系统环境
案例：企业人力资源变革环境分析
人效：HR推动经营的支点
什么是人力资源效能
人力资源管理有效性分析
人力资源绩效价值性分析
人力资源结果价值性分析
人力资源效能计量性分析
案例：您的企业人力资源效能分析在哪个阶段？
为什么人力资源效能炙手可热？
企业经营者从贡献秩序到贡献结果的要求
业务部门授权下沉过程中管而不死放而不乱；
头部企业对人效成功践行。
案例：华为的“两流一效”、海尔“人单合一”、阿里的“中供铁军”执着人效的价值。
人效对经营的影响
人效影响市值。
人均利润
人效营销财效
管理双杀效应：员工动不起来，被自己耗死；
管理双杀效应：创新乏力，被外部环境杀死。
人效影响队伍
关注人效的底层逻辑
人效有个传染效果
关注效能会让组织攻守兼备
人效指标会预言财务指标
人效计算逻辑图
人效矩阵
人效的生意逻辑
人效的业务逻辑
人效的人力逻辑
人效口径宽窄问题
宽口径人效（人均产量、人均营业收入、人工成本投入比、人力陈本报酬率）
窄口径人效
核心人才仓某类人才人均驱动有效增量；
案例：通过人效核算验证财效。
战略人力资源的关键领域
从管好人到人力资源经营
人工成本
人力资源
人力资产
人力资本
管理者两大核心工作：夯实人才基础，提升转化效率；
战略性人力资源经营
向外探索：以核心人效为支点，直接推进经营；
案例：企业人力资源经营四阶段模型。
向内深挖：以核心人效为目标，规划人力资源政策；
案例：拒绝遍地撒网模式，明确核心人效战略。
深度挖掘，人力资源政策必须明确为人力资源战略逻辑；
案例：工业时代与互联网时代战略人力资源对比；
人力资源战略的三个关键；
关键资源决策，人力资源核心建仓思路
案例：核心人才仓被直线管理者误导了？
关键目标决策，业务战略输出要求
时间窗决策，在资源和目标下任助理员输出节奏；
案例：冯唐易老，李广难封
核心人效的基础公式：
人力资源资本化率
提升人才能力密度
案例：人才能力仓总值核算方法：人力资本价值量（胜任力评定或人才测评）
资本化人工成本代替总人工成本。
人才能力密度加速器，人才孵化机制。
人力资源效能=人才能力密度（DT） 人力资源资本化率（CRH）
即：能力乘以愿力。以上没有考虑客观环境因素。
人力资源战略三类方向
激励型人力资源战略：重视人力资源资本化率。
赋能型人力资源战略：重视人才能力密度；
案例：机构与播主之间千年难题？董宇辉与东方甄选之间谁更离不开谁！
混合型人力资源战略
人力资源战略对业务战略的适配
低配低成本战略：核心人才仓是成熟人才的激励战略；
适配差异化战略：核心人才仓是高潜人才的赋能战略；
适配的特例情况；双核心人才仓，把高潜人才培养成成熟人才，激励与赋能交替出现。
人力资源战略静态空间
老板想让人才去的不可能曲线之上
人力资源部门理想的死亡曲线之下
人力资源战略的舒适区
案例：人力资源战略空间图解析
动态人力资源战略空间
人才生命周期变短的挑战
案例：被提前的职业怠倦期、更年期。
案例：人力资源建仓、补仓周期缩短。
激励型人力资源战略的动态空间
案例：成熟人才的生命周期决定建仓和补仓的节奏；
案例：海尔让人人都成为CEO的薪酬激励方案；基本酬+对赌酬+分享酬+分红。
案例：小米普惠式股权激励方案。
赋能型人力资源战略的动态空间
案例：根据高潜人才的生命周期决定建仓和补仓的节奏；
案例：中海地产如何成为行业的黄埔军校。
案例：华为：以奋斗者为本的赋能与激励战略；
人效的战略地图：化战略为行动
企业到底给人力资源要什么
关注人力资源职能
关注人力资源队伍
案例：人力资源盘点的价值
关注人力资源效能
案例：华为人效的居安思危。
案例：阿里巴巴创造互联网公司人效基线人均10万美元；
人力资源经营价值链
人力资源效能维度
宽口径：劳动生产率、人工成本投入产出比、人均应收、人均毛利、万元工资产出额
窄口径：人力资源效能=人才密度*人力资源资本化率。
人力资源队伍维度
组织盘点维度
人才盘点维度
组织与人才盘点的“化学反应”。
案例：梁山泊聚义为啥会失败呢？
人力资源职能维度
选用育留职能*误区滞后性；
效能决定队伍，队伍决定职能。
案例：战略决定人力资源效能要求，效能决定队伍建设，队伍建设决定职能。
人力资源效能实操
人效僵局
案例：战术上的勤奋掩盖战略上的无知。
人效判断标准
看产业阶段，初期关注营收，末期关注利润；
看核心能力，微笑曲线两端的企业关注利润，微笑曲线中间的企业关注营收。
看产品战略，产异化战略关注利，低成本战略关注量；
看核心客户群，面对高支付能客户群关注 利，面对低支付能力客群关注量
看建队伍思路，建队伍思路未成熟时，主要关注人数，建队伍思路成熟时主要关注人工成本。
聚焦方向流程
明确战略要素
锁定经营指标
刻画人才队伍
描述人才队伍
检验抓手有效
检验战略可行
人力资源队伍维度
人才僵局
案例：“人傻钱多”的招聘与培训工作；
判断标准
相邻层级能力差距太大，效果极差
上级强过下属强于下一级强过上一级；
不同专业分工之间应相对均衡，短板效应
越是稳定期，越不需要强大的高层；
打造方向
关键人才队伍（补短板、拉长板）的核心人才仓
核心人才仓构建步骤
专业盘点
职级盘点
问题沥青
人力资源职能维度
职能僵局
案例：时间与资源辩证关系。
判断标准
从人力资源专业体系整体判断
从组织结构内部来判断
从评估系统内部来判断
从支持系统内部来判断
运作步骤
方向厘清
方案选择
时间排期
进化的关隘
海量除冗
急功近利
人效仪表盘：量化HR到数字化经营
数字化人力资源专业的陷阱
人力资源会计型数字化
人力资源审计型数字化
狭义的人力资源盘点
案例：某企业识才提效项目的误区
数据化人力资源方向
链接财报，反应效能
呈现组织结构中的分布
案例：如何让人才盘点应该接企业地气？
反应职能的运行状态
调配系统
激励系统
培养系统
数据化有企业大局观，剔除强迫症。
人力资源效能仪表盘构建
绘制企业人力资源战略地图（第一步：定义职能、队伍、效能三个关键表现）
职能管理维度
人才队伍维度
效能价值维度
选择人力资源指标（第二步：选择合适的指标，在战略地图上关键表现数据化，选择10个指标为佳）
老板角度定义指标
小白角度定义指标
敏捷思路定义指标
锚定关键定义指标
禁止争议定义指标
便捷数据定义指标
设置人力资源目标值（第三步：针对指标设定这时期的目标值）
标杆基准法
目标逆推法
趋势外推法
内部博弈法
验证指标间的因果关系（第四步，对数据因果关系进行验证）
重塑人力资源专业的三大支柱
从分散到聚焦
从跟随到引领
从定性到定量
人力资源量化的实践应用举例
指标变量
人效结果指标举例：人工成本报酬率=利润/人工成本
人效驱动指标举例：人力资源资本化率
偏组织型人力资源队伍指标举例：扁平化指数
扁平化指数=全公司平局管理幅度/公司层数
偏人员型人力资源队伍指标举例：员工稳定性指数
案例：员工稳定性分析矩阵
人力资源职能指：激励真实指数
激励真实指数=绩效平均差/个体绩效总分
人力资源职能指2：能岗适配率=能岗适配人数/总人数
基线校标
基线举例：扁平化指数
基线举例：激励真实指数
基线举例：能岗适配率
规律参数
数据样本沉淀
举例：养个小数据得到大数据。
人力资源效能开发五大空间
精简组织结构冗余
精简实体架构（减少隔热层，打破部门墙）
简化业务流程（流程驱动、流程再造）
岗位排版优化
时间差里程碑（快速迭代，结果说话）
清理人效异常洼地
设置人效指标
设置目标值（基准标杆，目标逆推、趋势外推、数据博弈）
干预人效洼地（人效包干，精准核编）
清理人效洼地
执行低效人员淘汰
划池子
选标准
做分类
做淘汰
案例：阿里的人才分类二维矩阵
找空间
调整刚性薪酬结构
调整固浮比
明确KPI
落实激励包
分红起算线
分红封顶线
分红比例线
提高人才培养效率
内容资源
培养对象
平台设计
项目设计针对事
通关设计针对人
案例：人才培养体系解析图

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