课程大纲：
组织绩效KPI培训
【课程背景】
企业管理在于战略方向的制定，战略的解码，及长短期的目标的设定，目标设定之后就需要制定组织的计划，进而进行绩效考核，和组织绩效评价。组织绩效管理将伴随组织的战略制定到战略执行，是衡量组织效率的关键指标。
作为管理者必须要知道组织绩效是怎么来的，掌握关键绩效指标KPI和OKR的区别，知道如何对目标进行管理，绩效进行考核，如何进行绩效面谈，找出绩效差距，帮助员工提升绩效，做好企业绩效的运用，实现组织效率的*化。
【课程收益】
1. 了解什么是绩效管理及绩效管理对于企业的意义；
2. 掌握关键绩效指标（KPI）设定的四大方法，并能运用这四大方法对公司战略进行解码；
3. 了解OKR与KPI的区别，知道OKR的运用程序；
4. 掌握联合基数法的规则和运用技巧；
5. 掌握目标管理的七大步骤与不同情境下适配对应的领导风格；
6. 掌握绩效的三大类别与绩效评价的六大方法；
7. 熟悉岗位考核的五种方式，克服绩效评价的八大主观误差；
8. 熟悉绩效面谈的操作步骤，掌握绩效面谈的技巧，并且能进行灵活的运用；
9. 懂得如何运用绩效管理的结果。
【课程对象】
中高管。
【课程大纲】
一、 华为的简介
1.1 企业绩效管理常见的“三个不”问题
1.2 管理者的“三大角色”与“三大动作”
1.3 绩效的认识与绩效的适用对象
1.4 不同的绩效认识的优劣
1.5 讨论：新老员工绩效差可能的原因
1.6 什么是绩效考核及绩效考核的八大误区
1.7 绩效考核与绩效管理的区别与联系
1.8 讨论：如何做绩效管理？
1.9 绩效管理的功能、优点、对各层级的好处
1.10 绩效管理成败的三大关键（观念、体系、执行）
1.11 绩效管理方案的设计与实施
1.11.1 设计的五大要求
1.11.2 设计的内容
1.11.3 管理者的职责
1.11.4 绩效管理中各自的角色
1.12 明确目标、指标、目标值、任务之间的关系
1.13 绩效计划的程序
1.13.1 信息准备
1.13.2 OGSM的运用
1.13.3 确定绩效沟通的方式
1.13.4 实施绩效计划沟通
1.13.5 确认绩效计划
1.14 OKR和KPI的定位与区别
1.15 案例：OKR在谷歌的应用
1.16 战略导向的四大体系
1.16.1 职位说明书
1.16.2 价值树法
1.16.3 KRA法
1.16.4 平衡计分卡
1.17 KPI指标的七大类型
1.18 KPI指标的选择与评估
1.19 建立KPI指标词典的步骤
1.20 练习：KPI指标的设定
1.21 讨论：指定指标的设置的问题
1.22 指标分解
1.22.1 指标分解的策略
1.22.1.1 案例：公司级指标的分解
1.22.2 指标分解的责任人
1.23 目标值的设置与挑战
1.23.1 联合基数法的运用
1.23.2 练习：给下属设置合理的目标值
1.24 指标的五种计分方式
1.25 绩效考核的流程与样例
二、 目标管理
2.1 目标管理的定义
2.2 目标管理的特征
2.3 目标管理的优缺点
2.4 设定目标管理的七大步骤
三、 绩效评价
3.1 明确考核层次及内容
3.2 岗位考核的五种方式
a) 只考核业绩
b) 只考核行为
c) 业绩+行为组合考核
d) 业绩+能力组合考核
e) 业绩+态度+能力综合考核
3.3 绩效评价的六大方法
a) 交替排序法
b) 两两对比法
c) 强迫分配法
d) 行为锚定法
e) 360度评估法
f) 关键事件法
3.4 绩效评价的八大主观误差
四、 绩效沟通
4.1 常用的四种绩效沟通方式
4.2 案例：员工小王的辞职信
4.3 绩效执行阶段沟通的内容
4.4 绩效诊断工具
4.5 绩效管理结果的分析与反馈
4.6 绩效考评的信度和效度
4.7 讨论：为什么要做绩效反馈，绩效反馈的好处与挑战？
4.8 绩效反馈的目的、意义和注意事项
4.9 制定绩效改进计划
4.10 绩效反馈的内容和方式
4.11 绩效反馈的两大好处
4.12 讨论：绩效面谈的案例与难点
4.13 绩效管理培训
4.14 绩效面谈的目的
4.15 绩效面谈的重要性
4.16 绩效考核阶段的沟通过程
a) 面谈准备
b) 面谈策略
c) 面谈注意事项
d) 考核结果的应用
4.17 情景演练：有异议的绩效面谈
4.18 工具：演练点评与面谈自检
五、 绩效运用
5.1 考核结果应用的运作模式
5.2 绩效考核的公平体系建设
5.3 绩效评价与员工培训与开发
5.4 案例：老员工刘某的绩效下降的处方
5.5 绩效与薪酬的完美结合
5.6 正激励策略与负激励策略
5.7 不同的正激励方式带来的差异
5.8 案例：令人失望的高新公司的绩效管理
5.9 案例点评
5.10 FAQ
组织绩效KPI培训
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