课程大纲：

员工激励与授权培训

课程背景
现代企业环境中，如何提供激励和授权来让员工发挥*水平，已经成为一个越来越重要的问题。
走进任何一家公司，我们几乎都能见到这样的员工：对本职工作不够尽职尽责；他们对公司缺乏忠诚和奉献精神；他们士气低落、恶性竞争、缺乏相互信任；他们对争取获得更出色的业绩缺乏动力和追求；只关心个人利益而对公司的整体发展没有责任意识；他们毫无动力的在工作岗位上机械式的工作，缺乏对工作的热爱，没有激情；上有政策下有对策，再多的制度也有人钻空子；面对公司的考核他们是无所谓的态度……
走进任何一家公司，我们几乎都能见到这样的管理者：他们每天都忙于处理各项大小事务，事事都亲力亲为，但时常顾此失彼。也许，他们未能准确认识到授权的重要性和意义，不愿意授权给他人，或者不知道该如何授权给他人。也许，他们授权后未能做到有效管控，导致频频发生状况，严重时还影响到公司的运作和声誉……
上述问题极大阻碍了企业的发展进程。如果管理者身陷团队管理的困惑中，那就从“激励与授权”突破！目前大部分企业仅仅将目光放在薪酬等物质激励制度的完善上，而忽略了精神激励的建设，与物质激励相比，精神激励不仅成本低，而且可以弥补物质激励的不足。
同时，通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，管理者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高工作的能动性，增强自我管理能力，获得更快的个人成长。高效授权为企业带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

课程收益
掌握有效的激励机制，凝聚员工，释放员工的热情和内在潜力。
帮助管理者掌握高价值激励员工的具体方法。
了解授权的状况，懂得如何授权，掌握授权的具体方法和技巧。
使管理者学会如何通过有效的控制来有效防止或减少授权失误，使下属的积极性、才能和责任感得以充分发挥，最终提升自身的管理成效。

课程对象：
主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程大纲
激励中的误区
加薪提劲-花钱可能打击士气
形成规律-习以为常让人麻木
总是需要-时机不对效果不佳
高效激励技巧
奖胜于罚-罚差的不如奖佳的
复胜于单-原动力产生心动点
心胜于物-激发人的内心动力
远胜于近-唤起希望相信愿景
授权作用事务
对上作用-提高效率化忙为闲
对下作用-培育员工激发潜力
分别对待-有效区分因事授权
高效授权技巧
范围认定-目标明确责任清晰
权变有序-相互信任视能授权
避免反授-替他担责回绝做事
激励中的误区
加薪提劲的误区-花钱可能打击士气
当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，金钱激励往往最有效
金钱激励往往只关注能立即获得回报的活动，而暂时不能变现的其他活动对整个公司同样很重要，却不会获得太多关注
薪酬一味追求“高上大”，只会误导企业把成本摊高，而无助于提升员工的满意度
精神层面的内在激励，所产生的工作动力比工资、奖金、福利等外在激励更深刻、更持久
形成规律的误区-习以为常让人麻木
保健因素只能消除工作中不满情绪，不能从根本上激励员工。反之叫激励因素
保健因素只能增加，不能减少，一旦降下来，反而会引发员工不满，应避免保健因素泛化
激励时机选对了，激励就能取得理想效果，时机选得不对，就不能取得理想效果
激励需要喜出望外的感觉，激励需要不确定性
总是需要的误区-时机不对效果不佳
激励员工的内容与方法是有限的，如果不加节制地挥霍，就会江郎才尽、黔驴技穷
分析激励时机，发挥员工超乎寻常的心理动力，意愿和能力两个坐标轴构成四种激励情形
意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享
意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步
意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心
意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿
高效激励技巧
奖胜于罚-罚差的不如奖佳的
因材施教，根据员工的不同个性，知人善用，引导得法、激励有方，让不同个性的员工都能扬长避短
多设即时奖，根据公司某个阶段的战略重点或者重大事件而临时设立的奖
在处罚员工、打击员工士气的同时，要考虑用适当的方式弥补员工士气，刚柔相济，激发员工的积极性
奖励惩罚是四个不同的动作和信号：奖是要给有结果的人；励是给有努力过程但还没有结果的人；奖励一起是要给既有结果又有过程的人；惩是对那些不能再给机会的人，需要清除的人；罚是你还会给他机会但要他和大家记住教训
奖罚需要平衡，既要给予快乐，又要给予压力，奖多罚少体现了企业的正气和文化氛围
复胜于单-原动力产生心动点
人不同，需要不同-差异化激励；人同，情境不同，需要不同-动态化激励；人同，时间不同，需要不同-多元化激励
让下属参与制定目标或任务的计划，但自己做最后的决定；倾听下属的顾虑与想法
让下属看到工作做出了进步；让下属参与解决问题与制定决策；帮助下属分析成功与失败并研究其它方案
提供建议与意见，让下属看他人工作的实例；提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属的技能
鼓励、经常反馈并表扬，以建立下属的工作能力
心胜于物-激发人的内心动力
最重要的不是物资激励，而是要做好心理激励，做好组织内部心理资源对组织成员的激励
外部激励：自然环境、地方文化、人际关系、事业机遇
内部激励：必要的利益、企业的前途、组织的风气、上司的魅力
物质激励：工资、奖金、福利
心理激励：心理因素、内心动力、工作目标
远胜于近-唤起希望相信愿景
员工感觉参与一项事业，要比从事某项工作，动力大得多
愿景可以唤起员工的一种希望，愿景的力量是源自共同的关切
相信愿景的理由，就是员工内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命
愿景不是抽象的，它是具体存在的，能够激发出强大的力量
授权作用事务
对上作用-提高效率化忙为闲
成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中又悠然自得的人
充分向下授权，降低决策层级，将决策点置于流程内部；
通过授权提高企业的凝聚力，提高企业的创新能力
适时监控与追踪，正确的授权是相对的、有原则的
对下作用-培育员工激发潜力
打断下属“依赖”神经链，训练下属分析问题、全面思考问题的能力
让下属产生信心与成就感，激发下属的行动力
通过授权让下属忙碌起来，使下属成为独当一面的人才
方便选拔企业后备关键人才
分别对待-有效区分因事授权
必须授权的工作，授权风险比较低，经常重复的工作
酌情授权的工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权
不能授权的工作，由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的
逐步授权的工作，有风险，但可以控制的工作
高效授权技巧
范围认定-目标明确责任清晰
授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力；权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权
授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务，以简练、*地语言来布置授权工作
如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵
实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等
权变有序-相互信任视能授权
相互信任是授权的前提，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手
授权后允许下属具有一定的自主权，只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预
授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报
把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督
避免反授-替他担责回绝做事
可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事
必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任
请示型反授权，向授权者请示汇报，求得授权者指示
问题型反授权，向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择
事实型反授权，想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决
逃避型反授权，不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者

员工激励与授权培训