课程大纲：

销售体系搭建培训

【课程背景】
很多老板、销售管理者搞定客户、订单是高手，但在销售规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。
客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准确性差，团队承诺的项目或订单不断延期，且理由很充分；
不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；
不掌握销售团队能力复制（态度／知识／技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；
感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作有效性经不起检核，工作日志流于形式；
*销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销售管理，导致部门业绩人均贡献低，人员流失率高；
团队绩效考核除了合同、收款、收入、利润等财务指标外，不会科学制定影响销售结果的销售过程指标，如有效商机储备数量／金额、关键销售动作等；
不掌握Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ／Ｂ２Ｃ客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧；
公司缺乏一套成体系的、可落地的客户开发与管控体系……
作为实战派销售专家、Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ／Ｂ２Ｃ企业业绩增长导师，朱冠舟老师在过去十余年培训和企业咨询过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现销售转型，从几千万营收增长至几个亿营收，从几个亿营收成长为Ａ股上市公司，帮助Ａ股上市公司实现销售业绩和股价翻番。

【课程收益】
通过“数据化”的理解和“结构化”的思维方式，“手把手”教会你如何做面向Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ／Ｂ２Ｃ客户的战略销售规划和执行落地；
掌握Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ／Ｂ２Ｃ客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；
掌握一套闭环的大／中／小客户销售漏斗的科学管理方法；
提高大／中／小客户商机不同阶段转化能力，并实现销售过程的可视化管理，
提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；
帮助卓越管理者掌握“六大销售管理重点”以及实操技能；
通过“三大闭环”管理工具，提高销售团队职业化水平；
帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；
帮助管理者掌握销售团队绩效方案设计的方法、工具与实操技巧；
掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘诀；
培养一批既能开发客户又懂团队管理的优秀经理人；
建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系；
方法论、工具与案例完全基于国内外优秀企业实战总结；
讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】
企业董事长、总经理，各级销售管理者，各级渠道管理者，各级销售运营管理者，新晋升的管理者，包括：财务序列、人力资源序列和生产序列的中高层管理者。

【课程大纲】
模块一：销售规划与管理
１．如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？
２．如何通过描述企业的核心产品／服务，做销售规划？
３．如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？
４．如何通过３－５个核心市场行业分析，做销售规划？
５．如何从１０／２０个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？
６．如何通过竞争对手分析，做销售规划－差异化竞争策略？
７．如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？
８．如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？
９．如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？
１０．如何通过销售组织结构分析，做销售规划？
１１．如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？
１２．如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？
１３．如何通过销售团队考核措施分析，做销售规划？
１４．如何制定和分解总部／事业部／分公司／部门年度合同和收款业绩目标？
１５．如何制定和分解公司年度商机储备目标？
１６．如何对全国销售区域进行布局？
１７．为什么异地设分公司／办事处不成功？
案例分析：
案例１：某公司从传统乳制品成功转型儿童奶酪的*实践
案例２：华为某*代理商依赖单一客户的风险分析
案例３：某高科技制造企业大客户集中在老板夫妇身上的利与弊
案例４：某中小企业异地设置分公司／办事处的失败教训
案例５：某中小企业老板“拍脑袋”定年度业绩目标付出的代价
案例６：某ＩＴ上市公司“老客户经营”订单不断扩大的*实践
案例７：*西南航空公司“产品差异化定位”*实践
现场拓展：
１）如何制定和分解公司和部门年度合同和收款业绩目标？
２）如何制定和分解公司和部门年度有效商机储备目标？

模块二：销售漏斗管理
１、销售漏斗的定义与价值
２、大客户销售六大步骤和管控重点
１）Ｐ１－如何精准定位目标客户群
２）Ｐ２－“销售线索阶段”的管理内容和重点
３）Ｐ３－“商机阶段”的管理内容和重点
４）Ｐ４－“赢得认可阶段”的管理内容和重点
５）Ｐ５－“商务阶段”的管理内容和重点
６）Ｐ６－“成交阶段”的管理内容和重点
３、中小客户销售三大步骤和管控重点
１）Ｐ１－如何精准定位目标客户群
２）Ｐ２－“销售线索阶段”的管理内容和重点
３）Ｐ３－“商机阶段”的管理内容和重点
４）Ｐ４－“成交阶段”的管理内容和重点
４、电商客户销售三大步骤和管控重点
１）Ｐ１－如何精准定位目标客户群
２）Ｐ２－咨询客户阶段的管理内容和重点
３）Ｐ３－套电客户阶段的管理内容和重点
４）Ｐ４－上门客户阶段的管理内容和重点
５）Ｐ５－成交客户阶段的管理内容和重点
６）Ｐ６－再消费／转介绍阶段的管理内容和重点
５、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工
１）一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
２）售前专业顾问的协同重点和成果验证
３）各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证
案例分享：
案例１：某欧美跨国企业销售漏斗管理工具*实践
案例２：某国内上市企业销售漏斗管理工具*实践
案例３：某国内连锁服务型中小企业销售漏斗管理工具*实践
案例６：某国内电商公司线上／线下销售漏斗管理工具*实践
现场讨论：
１）销售漏斗的管理价值是什么？
２）不同销售步骤的销售和管理重点是什么？
３）如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？
４）商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？
５）８０％的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？
６）如何设定商机储备数量／金额？
７）如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块三：销售团队管理
１、选人：销售管理者岗位胜任力模型
１）什么是岗位胜任力？
２）从企业角度，看销售岗位胜任力价值
３）从人力资源角度，看销售岗位胜任力价值
４）从员工的角度，看销售岗位胜任力价值
案例分享：
案例１：某公司各级销售代表岗位胜任力模型及定义
案例２：某公司各级销售管理者岗位胜任力模型及定义
２、招聘人：如何快速招聘到适合的销售人员？
１）为什么理想的销售人员总也找不到？
２）招聘有哪些渠道可供选择？
３）为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人？
４）为什么需要多部门和多角色面试？
５）为什么要掌握竞争对手核心骨干动态？
案例分享：
案例１：某上市公司２个月完成全国渠道经理入职招聘
案例２：某中小企业销售人员的快速招聘*实践
案例３：针对销售代表的“十道”最实用面试题
案例４：针对销售管理者的“十道”最实用面试题
３、复制／培养：销售团队能力管理
１）如何对销售团队进行能力复制？
２）销售团队赋能（能力复制）七步法
３）成功销售经验的萃取与销售工具提炼方法：
公司综合实力话术提炼
客户常见问题百问百答话术提炼
客户分角色问题及答案话术提炼
竞争对手产品对比话术提炼
不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼
典型应用案例故事提炼
案例分享：
案例１：某制造业上市公司销售团队能力复制*实践
案例２：某香港主板上市销售团队能力复制*实践
案例３：某中小制造业企业销售团队能力复制*实践
案例４：某欧美跨国公司全球副总裁兼大中华区ＣＥＯ的能力复制与转正
现场讨论：
１）为什么优秀企业普遍重视员工提能和能力复制？
２）为什么很多优秀企业要求管理者要亲自担任讲师？
３）为什么说没有经过系统培训的员工最贵？
现场拓展：能力复制方法的现场演练、成果展示与老师点评
４、激励：销售人员激励管理
１）中小企业销售人员晋升通道设计
２）中大型企业销售人员晋升通道设计
３）销售人员职级、业绩指标与薪酬设计
４）针对新入职销售代表、销售管理者的绩效方案设计
５）针对非试用期销售代表、销售管理者的绩效方案设计
６）不同规模、不同发展阶段销售团队绩效方案设计
７）财务与非财务指标（销售过程指标）提取方法
８）如何对销售团队进行目标激励／职业规划激励／归属感激励／特殊待遇激励／当众认可激励？
案例分享：
１）ＩＴ行业销售团队的绩效方案设计*实践
２）高科技制造业销售团队的绩效方案设计*实践
３）新型服务业销售团队的绩效方案设计*实践
４）销售激励－Ｏｒａｃｌｅ的全球ＴｏｐＳａｌｅｓ俱乐部
５）销售激励－金蝶软件分公司“团队过亿”奖励
６）团队激励－麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜
７）与董事长车位为邻：某ＴｏｐＳａｌｅｓ的专属停车位
（课程总结、答疑、后续作业安排）

销售体系搭建培训