课程大纲：

体系化销售培训

【课程背景】
很多管理者搞定客户、订单是高手，但在销售规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。
客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准确性差，团队承诺的项目或订单不断延期，且理由很充分；
不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；
不掌握销售团队能力复制（态度／知识／技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；
感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作有效性经不起检核，工作日志流于形式；
*销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销售管理，导致部门业绩人均贡献低，人员流失率高；
团队绩效考核除了合同、收款、收入、利润等财务指标外，不会科学制定影响销售结果的销售过程指标，如有效商机储备数量／金额、关键销售动作等；
不掌握Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧；
公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系……

【课程收益】
通过“数据化”的理解和“结构化”的思维方式，“手把手”教会你如何做面向Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ客户的战略销售规划和执行落地；
掌握Ｂ２Ｂ／Ｂ２Ｇ客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；
掌握一套闭环的大／中／小客户销售漏斗的科学管理方法；
提高大／中／小客户商机不同阶段转化能力，并实现销售过程的可视化管理，
提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；
帮助卓越管理者掌握“六大销售管理重点”以及实操技能；
通过“三大闭环”管理工具，提高销售团队职业化水平；
帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；
帮助管理者掌握销售团队绩效方案设计的方法、工具与实操技巧；
掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘诀；
培养一批既能开发客户又懂团队管理的优秀经理人；
建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系；
方法论、工具与案例完全基于国内外优秀企业实战总结；
讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】
企业董事长、总经理，各级销售管理者，各级渠道管理者，各级销售运营管理者，新晋升的管理者，储备管理者，其他与企业客户有交集的各业务序列的管理者。

【课程大纲】
模块一：如何通过“数据化”的理解和“结构化”的思维进行销售规划与管理
１．如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？
２．如何通过描述企业的核心产品／服务，做销售规划？
３．如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？
４．如何通过３－５个核心市场行业分析，做销售规划？
５．如何从１０／２０个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？
６．如何通过竞争对手分析，做销售规划？
７．如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？
８．如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？
９．如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？
１０．如何通过销售组织结构分析，做销售规划？
１１．如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？
１２．如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？
１３．如何通过销售团队考核措施分析，做销售规划？
１４．如何制定公司年度业绩目标？
１５．如何制定事业部／分公司／部门／个人年度业绩目标？
１６．如何对全国销售区域进行布局？
１７．为什么异地设分公司／办事处不成功？

模块二：客户商机挖掘与销售全流程管理
１、销售漏斗的定义与价值
２、大客户销售六大步骤和管控重点
１）Ｐ１－如何精准定位目标客户群
２）Ｐ２－“销售线索阶段”的管理内容和重点
３）Ｐ３－“商机阶段”的管理内容和重点
４）Ｐ４－“赢得认可阶段”的管理内容和重点
５）Ｐ５－“商务阶段”的管理内容和重点
６）Ｐ６－“成交阶段”的管理内容和重点
３、中小客户销售三大步骤和管控重点
１）Ｐ１－“销售线索阶段”的管理内容和重点
２）Ｐ２－“商机阶段”的管理内容和重点
３）Ｐ３－“成交阶段”的管理内容和重点
４、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工
１）一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
２）售前专业顾问的协同重点和成果验证
３）各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证
案例分享：
案例１：项目型客户销售步骤划分、团队协同及关键节点管理
案例２：标准产品型客户销售步骤划分、团队协同及与关键节点管理
案例５：中小型客户销售步骤划分与关键节点管理
现场沟通、讨论：
１）销售漏斗的管理价值是什么？
２）不同销售步骤的销售和管理重点是什么？
３）如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？
４）商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？
５）８０％的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？
６）如何设定商机储备数量／金额？
７）如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块三：销售团队六大管理重点及实操应用
１、如何管理商机挖掘？
１）如何进行新客户商机挖掘？
２）如何持续挖掘老客户商机？
３）如何进行休眠客户商机挖掘？
４）远期商机多，近期商机少的管理重点？
２、如何有效管理销售过程？
１）不同销售步骤的工作重点及管理重点？
２）不同销售步骤一线销售、各级管理者、售前顾问的工作协同与分工？
３）不同销售阶段的工作成果及验证方法？
３、销售动作的有效性管理
１）客户拜访的有效性管理
２）客户需求沟通的有效性管理
３）客户关系推进的有效性管理
４）双方高层互动的有效性管理
５）样板客户参观的有效性管理
６）邀请客户到公司总部考察的有效性管理
７）商务报价的有效性管理
４、销售结果的可预测管理
１）销售合同签订时间的可预测性管理
２）销售回款时间的可预测性管理
３）销售收入确认时间的可预测性管理
５、销售团队能力管理
１）专业知识复制方法：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？
２）销售技能提升方法：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？
３）职业素质打造方法：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？
６、销售人员激励管理
１）如何对销售人员进行目标激励？
２）如何对销售人员进行职业规划激励？
３）如何对销售人员进行归属感激励？
４）如何对销售人员进行特殊待遇激励？
５）如何对销售人员进行当众认可激励？
６）如何对销售团队进行激励？
案例分享：
案例１：销售激励－Ｏｒａｃｌｅ的全球ＴｏｐＳａｌｅｓ俱乐部
案例２：销售激励－金蝶软件分公司“团队过亿”奖励
案例３：团队激励－麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜
案例４：与董事长车位为邻：某ＴｏｐＳａｌｅｓ的专属停车位

模块四：“三大闭环”销售管理落地工具
１、工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用
１）欧美世界５００强高科技公司《销售漏斗管理工具》设计方法及应用
２）国内*高科技上市公司《销售漏斗管理工具》设计方法及应用
３）国内传统制造业《销售漏斗管理工具》设计方法及应用
２、工具二：《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》设计与使用
在所有的管理工具中，最有效、排在首位的是周工作日志。
*Ｓｉｅｂｅｌ全球副总裁兼大中华区及东亚区总裁ＢｒｅｔｔＨＯ
１）为什么销售人员排斥写《周工作日志》？
２）《周工作日志》真的会逼走ＴｏｐＳａｌｅｓ吗？
３）为什么说很多销售员《周工作日志》内容大多是正确的“废话”？
４）为什么要用《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》代替《周工作日志》？
５）如何让各级管理者与一线员工自愿采用《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》？
６）使用《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》的个人价值？
７）为什么反对把《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》与绩效奖金挂钩？
案例分享：
示例１：欧美企业《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》应用价值分享
示例２：企业《ＯＫＲ（目标与关键成果）管理工具》应用价值分享
现场讨论：
１）销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？
２）为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？
３）为什么*销售员（ＴｏｐＳａｌｅｓ）做不好销售管理者？
４）什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？
５）华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块五：销售团队能力复制方法与工具
１、销售代表、销售管理者岗位胜任力模型设计
１）销售代表“专业知识、岗位技能／能力与职业素养”胜任力解析
２）销售管理者“专业知识、岗位技能／能力与职业素养”胜任力解析
案例分享：
案例１：某公司各级销售代表岗位胜任力模型及定义
案例２：某公司各级销售管理者岗位胜任力模型及定义
２、能力复制之现场体验式拓展训练：
１）现场用１－２分钟现场介绍公司综合实力
２）现场用５－８句话现场介绍某款核心产品功能和亮点
３）现场用５－８句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势
４）现场３分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事
５）根据客户中不同管理者与技术人员回答对方之常见提问
３、为什么要提炼设计标准销售工具？销售工具的内容与价值分析
４、标准销售工具提炼与设计：
１）公司综合实力话术提炼
２）客户常见问题百问百答话术提炼
３）客户分角色问题及答案话术提炼
４）竞争对手产品对比话术提炼
５）不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼
６）典型应用案例故事提炼
５、销售人员销售工具培训与通关考核
需要大家思考的问题：
１）为什么说没有经过培训合格的销售员最贵？
２）为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？
３）为什么把各级管理者列为培训第一责任人并亲自担任讲师？
案例分享：
１）*Ｏｒａｃｌｅ、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例
２）*跨国公司ＣＥＯ能力复制与试用期转正案例

模块六：销售团队薪酬与绩效管理
１、销售人员薪酬方案设计
１）销售人员薪酬结构设计的方法
２）销售人员晋升通道设计的方法
３）销售人员薪酬方案设计的方法
案例分享：
案例１：某高科技制造业销售人员薪酬设计方案
案例２：某ＩＴ上市公司销售人员薪酬设计方案
２、销售团队绩效方案设计
１）试用期（１－３个月）销售代表和管理者的绩效方案设计
２）非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计
案例分享：
案例１：聚焦“财务指标”的绩效方案设计（年度／季度／月度）
案例２：聚焦“销售过程指标”的绩效方案设计（年度／季度／月度）
３、绩效指标的ＳＭＡＲＴ原则
４、销售绩效管理的“九大”误区及规避措施

模块七：如何打造职业化的销售团队？
１、如何快速招聘到适合的销售代表、销售管理者？
１）为什么想要的销售人员总也找不到？
２）招聘有哪些渠道可供选择？
３）为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人？
４）为什么多部门和多角色面试？
５）为什么要掌握竞争对手核心骨干动态？
现场讨论：企业为什么会出现以下情形？
某公司招聘经理：我提供了那么多简历，销售部门一个都看不上，太挑剔了，没有人能符合你们的要求！
某公司销售总监：你们ＨＲ在网上找的那些简历都不是我想要的人，安排我面试简直是在浪费我的时间！
案例分享：
案例１：某公司董事局主席与ＨＲ副总联手成功猎取对手核心人才
案例２：某公司通过一线销售代表成功招聘到适合的销售人才
２、欧美世界５００强企业如何面试销售代表和销售管理者？
案例分享：
案例１：欧美企业针对销售代表的“十道”最实用面试题
案例２：欧美企业针对销售管理者的“十道”最实用面试题
３、从哪“四个方面”有效解决销售团队的“狼性”问题？
４、如何用好“五种类型”的销售人员？
１）第一种类型：如何用好高谈阔论、夸夸其谈型的销售人员？
２）第二种类型：如何用好敢打敢冲、鲁莽冲动型的销售人员？
３）第三种类型：如何激发并用好消极被动型的销售人员？
４）第四种类型，如何激发并用好懒散型的销售人员？
５）第五种类型：如何用好业绩好但不服管型的销售人员？
５、通过哪“四大措施”，解决管理者不想带新人问题？
６、ＴｏｐＳａｌｅｓ（*销售员）的“十项”修炼”和“六大”特征？
７、业绩不佳的销售员需要做的“十二个”自我反省？
８、销售管理者应扮演的“六大”角色？
９、各级销售管理者在“管人”和“做事”上投入的时间分配？
１０、本土管理者与国际职业经理人区别？
１）本土经理人的“十大特征”？
２）跨国公司职业经理人的“十大优势”？
（课程总结、答疑、后续作业安排）

体系化销售培训