课程大纲：

中层战略培训

【课程背景】
中层管理者不仅是战略制定者与前线执行者之间的桥梁，也是推动企业目标实现的关键力量。为了确保企业战略的有效落地，中层管理者需要具备正确解读战略，并且将其转化为可执行可落地的计划并管理和激励团队高效且确实的执行计划，并且确保结果与高层预期相一致，这将极大的考验中层管理者的战略解读和目标管理能力。
本课程将针对企业痛点，通过实操演练，针对当前企业常见问题，帮组学员掌握战略解读的思维模式，并且学习如何将战略转化成目标和计划，并提高引导和管理员工落实公司战略的能力。

【课程收益】
1、掌握战略解读的思维模式。
2、学习将战略转化成目标和计划的模型和工具。
3、学习构建目标管理和追踪的工作流程。
4、学习掌握日常工作目标与企业战略目标的统一方法。

【课程对象】
中层管理者

【课程大纲】
一、战略解码和目标管理，两手都要硬
1.1 战略落地的两个抓手
正确的战略落地对企业的影响
中层管理者：战略落地的“接力棒”
将上级战略转化为部门可落地目标和任务
讨论：为什么会出现“上级很激动，下级很麻木”的情况
1.2 战略解码的思维模型
战略解码的指南针：RACE原则
战略的可靠度(Reliability)
战略的认同度(Acceptance)
实现策略的清晰度(Clarity)
组织的支持度(Enabling)
战略解码的四个阶段
战略目标
关键任务
组织绩效
个人PBC
1.3 目标管理的闭环流程
战略拆解执行的核心目标管理
目标管理的三步骤
制定目标
分解目标
考核目标
过程与目标同等重要

二、中层管理者对战略落地的常见卡点
2.1 战略不理解，平衡不了上级和下属的期望
2.2 目标不清晰，员工不知道管理者想要什么
互动：部门最重要的发展目标和领导最重视的三个目标是什么？
案例1：为糟糕表现找借口的员工
案例2：喜欢蒙混过关的员工
讨论：需不需要让员工去揣测管理者的意图
2.3 责任不明确，团队对集体目标缺乏热情
互动：为什么员工干劲十足的开始，遇到问题就摆烂
案例1：在高业绩团队的新员工
案例2：想法很多的员工小B
案例3：有多个领导的员工小C
2.4 执行不下去，计划流程无法固定和保持
流程管理的四大误区
流程和制度混淆
流程管理和管理流程混淆
管理职责不清晰把责任推给流程
靠监督管理流程，而不是用绩效管理流程
制度与人情的冲突
讨论：如何平衡人情与制度的冲突
2.5 到底谁优先，日常事务与战略目标的冲突
执行力的真正敌人是日常事务
紧急事务vs重要战略
案例：某公司无疾而终的战略目标
讨论：如何在日常事务的笼罩下去执行最重要的战略计划

三、中层管理者战略解码和目标管理能力实操训练
3.1 把事情做对：多维度战略解码
横向：两条主线解码战略
业务增长
能力建设
纵向：对上解码战略，对下解读战略
从客户价值到员工行为的四级解码
战略解读的四个基本原则
垂直一致性原则
水平一致性原则
均衡性和导向性原则
责任落实原则
战略解码的三种辅助工具
BSC
KPI
OKR
3.2 把事情做好：目标设置与执行
目标制定：把战略转化到目标
用SMART原则确保目标的有效性
企业制定目标的四个维度与四个矛盾
鼓励员工自己定目标
个人目标与组织目标的整合
目标分解：把目标转化成任务
上下同欲是目标有效落地的前提
如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受）
目标分解的“阶梯法”
如何让员工接受挑战性目标
目标执行：把任务转化成计划
计划的四大作用是目标落地的保障
制定计划的“倒排节点法“
计划管理要用好“5W2H“
关键绩效执行：平衡计分卡的运用
平衡计分卡的框架
平衡计分卡的主要缺陷和反思
3.3 把事情做顺：目标管理与追踪
工作管理的PDCA循环
P计划
D执行
C检查
A改进
认知计划的特性
管理者的计划能力
常见的计划类型
不同层级的计划内容
科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
从目标到行为OGSM
计划的意义
目标与计划的关系
计划制定训练
目标管理的5R系统：从指令到结果的保障
R1：结果定义，凡事必有结果；
R2:一对一责任，有结果必须落实到我
R3：过程检查，对我不相信就必须检查
R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚
R5:改进复制，有奖罚必有复制改进
周报周计划系统
讲解计划执行的意义
训练制定工作计划
点评
质询会系统保证计划的高质量

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