课程大纲：

中层经理人力资源管理能力提升

课程背景：
员工流失率高，看起来满意度还不错的员工，实际带来的业绩产出并不高，奖励和惩罚在90后面前似乎都实效了……这些都是什么原因导致的？我如何选对人，用好才，激活组织？
人才的选拔、留任和发展一直是企业制胜的关键。每一位经理都应肩负这个重任，因为直线部门经理比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实。现代企业管理要求从老板到直线经理人人都是人力资源管理者，但这方面正是大多数企业的薄弱环节。
本课程针对经理在人力资源管理方面经常会遇到的问题，在我们的职责及可控制的范围内，围绕经理“留住人才、激活潜能”这个中心主题，以提升员工敬业度为切入点，全面诠释经理人在人力资源管理中的职责、定位、招聘甄选、工作目标的设定、人岗匹配、工作辅导、激励等方面必备的技能、方法和工具。
并引入“积分制管理“的先进绩效管理方法，让学员对90后的员工，00后的孩子都能开展”有效引导其行为“。
本课程被客户认为是市场上对职能经理最有帮助的“非人”课程。

课程收益 ：
１.理解组织管理的不变的基本规律，让你可以更好的应对变化的环境和人
２.知道90后要什么，他们的独特个性，学会换位思考
３.掌握人力资源管理的基础理念、定岗定薪的常见模型
４.掌握激励下属的内功心法，快速提升团队的整体素质和工作效率
５.掌握招人、育人、用人、留人、减人的技术与技巧。

课程设计特色：
１.课前沟通：通过课前与企业的深度沟通，了解需求，在双方达成共识的课程“3O“（Objecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出）基础上，设计课程流程，并与企业再次确认后，提供学员手册。
２.课中调试：课程中结合学员的精神状态和背景，即时调适，通过微调引导工具、案例、设计问题等方式，达到课堂*效果
３.课后反馈：课后一周内，根据老师在课堂上观察到的“事实”，作出分析，并结合自己多年的管理经验，给出适度的建议。

授课模式：    
１.理清思路——结合企业现实的人力资源管理难题，通过“实际案例”让学员现场“照镜子”，自己找到答案。
２.讲清套路——套用工作中实际场景，让课程内容通俗易懂；所有套路用“工具”形式呈现，课后无须二次转化，拿来即用。
３.反复演练——聚焦工具，课堂反复演练，导师专业指导，学员们在课上直接掌握方法
４.现场纠错——在包括案例研讨、视频观摩、小组研讨、角色扮演等多元化的培训形式中，现场纠错，回家实战，PDCA。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：本课程案例设计与程度适合企业中层、基层管理者。

课程大纲
第一讲：认识组织管理
一、管理是什么？
1．资源与目标
2．所有人离职的原因都不是他离职的原因
解读&研讨：通过解读2016物业行业人员流动分析报告，研讨你所在企业人员流动主要原因。
二、组织管理的三大不变规律在你的组织实践程度？
1．管理与绩效
2．管理与分配
3．管理与经营
三、变化的时代与人
1．创意时代的驱动力
2．创意精英与赋能
3．90后最需要什么？
测评：识别你的内驱力
研讨：非物资激励对于员工的驱动力
附表：成就动机测评表

第二讲：认识人力资源管理
一、基础中的基础——岗位分析与定级
１.基业长青与人才梯队建设
２.定岗定级的流程和方法
３.任职资格：知识、经验、技能、其它
４.关键岗位胜任力模型构建：冰山下的部分
５.职位说明书的有效描述
案例分析：M公司的维修工程师岗位评估的小风波；
现场建模：本企业某岗位（现场投票最多的岗位）的胜任力模型
现场输出：该岗位的职位说明书
参考：某知名企业胜任力模型
附表：职位说明书样表
附件：常用胜任力素质大全

第三讲：选对人
一、人才是选出来的还是养出来的？
招聘面试的重要性：招错人的代价（案例分析题）
二、人才选拔的6大核心理念
三、提高人才选择命中率的4S法则
１.标准（standards）：我们需要什么样的人才？
２.寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才
３.筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？
４.巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受聘用？
小组研讨：选拔维修工程师的4S
四、BEI结构化面试技术
结合第二讲输出的岗位胜任力模型和职位说明书，在学习不同胜任素质的结构化面试问法后，现场模拟。
１.BEI行为面试——STAR法则
２.情景模拟法
３.提问与追问技巧
４.如何给应聘者挖坑／搭桥
视频观摩：职来职往的一次现场面试
现场输出：针对第二讲中输出岗位设计结构话面试问题清单
现场模拟：一对一结构化面试
附件:结构化面试面试官手册
附表：综合面试评价纸
附件：BEI问题清单
招聘法则：不要相信你的直觉

第四讲：打好人才保卫战
一、薪酬设计——常见方法
１.如何确定编制的工具方法
２.业务数据分析法；
３.劳动效率定编法；
４.比例法；
５.预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
１.为什么要职位评估；
２.常见的职位评估的工具介绍；
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
１.什么是外部公平性；
２.如何进行薪酬调查；
３.如何处理薪酬调查的数据；
４.如何确定薪酬水平；
演练：某企业职位群描述，计算该职位中位值级差；
四、薪酬与能力的关系
１.薪酬为什么需要和能力挂钩？什么情况下需要与能力挂钩；
２.如何评估员工能力；
３.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
１.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
２.几种模式优缺点的对比；
３.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
案例分析：通过某上市公司案例研讨：
１.老总的奖金究竟该不该发？
２.项目经理的奖金究竟该不该发？
七、如何有效落实绩效管理
１.进行绩效管理变革
１）管理理念、工作目标、工作过程
２.执行绩效管理流程
１）绩效目标制定
视频观摩：如何让个人目标与组织目标有效结合
２）绩效辅导与执行
３）绩效评价
４）绩效反馈
３.走出绩效管理误区
１）过度E化
２）短期激励
八、创新绩效管理——积分制
１.什么是积分制？
２.什么是积分制管理？
３.积分管理模式的好处：
１）用积分驱动制度的执行力
２）用积分打造员工的荣誉感与羞耻心
３）用积分降低公司的管理成本
４）用积分留住公司的核心人才
５）用积分打造健康的企业文化
４.积分管理模式具体操作：
１）建立积分池
２）打造奖金池
案例学习：龙光物业通过积分制变革管理系统，3个月后，保安流失率从80%降到10%，半年后，物业费收缴率从81%提升至94%。
现场实操：设计你企业关键岗位的积分制游戏规则
附件：积分制岗位绩效改进模版
九、绩效辅导（绩效管理核心）——套路很关键
１.辅导与教练式辅导
２.CROW套路
现场实操：如何用GROW套路问题领导真正关心的问题
１.教练式绩效辅导内功心法
１）KP1：维护自尊，增强自信
２）KP2：仔细聆听，善意回应
３）KP3：寻求帮助，鼓励参与
４）KP4：分享观点，传情达理
５）KP5：给予支持，鼓励承担
现场实操：三人一组，互为教练，内功心法综合练习，及观测记录

第五讲：人才梯队建设与人才发展
一、基于胜任力的人才发展建设
二、识别职业路线中的关键职业阶段
三、提供不同阶段的发展型支持和干预
四、建立评估与推出机制
案例参考：某中型企业的人才梯队建设地图

中层经理人力资源管理能力提升