对于常年驻外且有下级子公司的销售团队，管理中信任是难题，人和人之间信任难，导致管理效率难提升。比如子公司有集团资源能自主盈利时，上级会担心其执行战略、遵守规则及按个人想法行事，所以设计制衡管理流程。 历史上齐威王与即墨大夫的故事可给我
曾国藩提出办大事者多选替手很重要，企业战略增长关键在于人才建设，要有能做事的班子，但用好人才让老板头疼。企业中老板与高管关系复杂，高管能力弱老板怕坏事，能力强老板怕被架空，所以信任建立难、破坏易。 领导人虽知道要用人才，但真正包容新人
老板引入外部高管人才做业务突破常遇内耗矛盾或水土不服问题，破解方法如下。 一、定位方面。给外部人才合适位置，可非核心高管。但最好直接向老板汇报，若中间隔人要与人才说好同时向老板汇报，这样便于其做事与交流。 二、工作方式。新高管开
现在的 95 后和 00 后员工，其父母大多是 70 后和 80 后，他们从小被教导要有自己想法。所以更有想法、不按章法出牌，且生长环境使他们更自信，追求纯粹工作，不想搞职场关系。若想留住他们，思想需转变，有两个关键点。 一、是尽量制
如果控制不了负能量的员工就不要留。团队里有三类员工需特别注意，否则后患无穷。 一、是怨气重的员工，不管安排什么任务都抱怨，影响整个团队氛围，且其思维方式很难改变。 二、是像老鼠屎一样的员工，在别人努力时说风凉话拖后腿。 三
员工工作如果做不对，那很有可能不是他的问题，而是管理者的问题。很多老板抱怨员工不知道该如何思考工作，这个话其实是错的。思考工作该怎么做，这是管理者的事儿，按照规范去执行，这才是员工要干的事儿。员工工作没做好，那是因为你没有给他培训好，怎么样
管理进阶的三个必修课，那就是树标杆、照镜子、拓视野。 1、所谓树标杆，就是你要时时刻刻你的团队树立一些优秀员工作为靶子，让其他员工可以向这个人去学习。举例子来说，当某个同学在拓展新客户上面提炼了一些小技巧，哪怕只是沟通话术上的简单调整
刚刚入职的专家和大牛还没有发挥出他们自己的作用，突然就提交离职了。或者很多员工经常在一起吐槽自己的领导，像带小学生一样去管控和约束自己。作为管理者，我们如何针对不同的员工给予不同的管理方式。首先，作为管理者，要先了解你团队的人员构成，最简单
<p>HR如何获得员工的信任。其实HR首先必须得获得员工的信任。因为如果没有获得员工的信任，就听不到真话。不了解员工，就不知道招什么样的人，也不知道应该怎么去培养他们。也不知道员工对公司的机制的不满，就没办法成为员工的小棉袄。公
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