课程大纲：

经营变革培训

课程前言
经营思维与变革思维是未来在不确定性市场环境下，企业高管必备技能。提升经营思维的目的是什么？实现业绩增长，即“多打粮食”。变革是为了让企业员工更适应经营环境的变化。
经营思维本质上是经营效率的水平，经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题（创新问题），营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案，协助企业建立科学经营管理体系，推动高质量发展。随着百年未有之大变局，企业经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何掌握和调整公司经营情况，刷新经营计划，最终实现多打粮食呢？要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的经营思维开始着手。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的解决方案。
管理理论正经历着一场史无前例的革命.这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论观念和方法的束缚.传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工,如何实施企业制定的管理规章制度如何通过不同的管理层来引导员工,从而实现组织目标.现在看来,这种观念必须变革了.新的管理理论要求我们有新的思维新的管理方法,使员工发自内心地热爱企业,为企业的兴衰而努力工作，领导在新的管理理论中占据着非常重要的地位,管理所关注的不再是如何控制员工,而是如何激发员工的创造力和工作热情,使员工具有相同的价值观,并与管理者共同分享信息和决策的权力.团队精神.合作.参与和学习,成为管理者和员工携手应付复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。
本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营思维与效率问题，通过差距分析，环境扫描，对战略，管理，营销，产品，人力资源，等多方面分析，把握分析要点，精准找出企业问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，实现业绩增长，以更高效的方式应对企业的未来。

课程目标
掌握企业经营思维与变革认知，掌握企业持续成功经营能力，重新认识本企业的经营规划、经营方针，具备经营者的思维
从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理与变革能力。
认知企业运营环境及完善企业内部管理流程，提升组织运营效率
学会如何做经营思维与效率分析-找到真正的差距，掌握经营效率与问题解决范畴与逻辑框架，推动组织变革
掌握经营思维提升的策略，从市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度提升
掌握经营思维提升的执行技巧，从年度目标到部门目标找出差距，掌握从组织-人才-文化-运营-协同等多视角提升经营效率
掌握分析促成组织内变革的各种影响，确定组织所需要的未来变革，并对之区分轻重缓急，确定变革的动力与阻力，制定策略来克服影响变革管理的阻力，掌握变革中对人性的管理，制订实施变革管理的计划。

讲师风格：
讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：
集团党委书记，董事长，总裁，总经理，副总经理分公司区域公司总经理，副总经理，总监，经理等中高层管理干部

课程大纲
第一单元：高管经营思维与变革认知
一、企业经营思维的应有认知
知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
规划：企业面对环境变化的基本因应构想
实践：实现战略之高度行动力（资源）
回馈：关键差距与修正
二、企业经营思维-企业持续成功的方法论
企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能）
三、战略发展方向-清晰和共识，3个C
Consensus战略共识-未来战略方向要达知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
规划：企业面对环境变化的基本因应构想
实践：实现战略之高度行动力（资源）
回馈：关键差距与修正
成共识-高管团队必须对未来达成共识。
Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导
Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色
四、麦肯锡关于经营增长的三个层面的主要论点
1要成功起动增长，企业必须
1)取得增长的资格
2)形成增长的决心
3)建立独特的能力平台，获得增长的动力
五、经营效率vs效能-协同发展
团队整体发挥的战斗力
正确的做事vs做正确的事
企业经营的效率与指标
六、经营增长-三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法
层面1-确保并拓展核心业务的运作
层面2:- 建立即将涌现增长动力的业务
层面3: 创造有生命力的未来业务
七、层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法
关键成功因素-注重绩效
评估标准-利润+投资資本回报率(ROIC)
所重人才-企业经营者
能力-完全站合现况的实力平台
八、层面2:建立即将涌现增长动力的业务
关键成功因素-营造创业坏境
评估标准-营业收入+净現值(NPV)
所重人才-企业创建者
能力-自行发展或从外部取得能力
九、层面3: 创造有生命力的未来业务
关键成功因素-独特的竞争优势
评估标准-选择权价值
所重人才-前瞻开拓者
能力-所需能力可能不确定
十、经营持续增长及业务阶梯式的演进
酝酿增长方案-寻找并获取未来增长的方案
检验业务模型-检验业务理念的商业可行性
复制已证实-通过创建业务措施，实现增长潜力
获取赢利-通过释放积累增长，将增大潜力*化，并作好滑坡业务的管理
十一、不同发展层面的系统化的业务管理模式
人才管理
业务计划
业绩管理
十二、企业经营思维与变革思维提升的范畴
市场分析-新业务开发
客户分析-新客户开发
产品分析-产业设计
人力分析-人效优化
运营分析-协同创新
财务分析-开源节流，降本增效
十三、迎向变革
变革的世纪
为什么要变革
为什么我们要面对变革？
为什么人们拒绝变革？
人们在变革中的行为表现有哪些
变革给我们带来的什么结果？
作为个人，如何看待变革又如何准
迎接变革？
如何使自己适应变革？
十四、变革的思考模式
WHY-为什么要变？
WHAT-现状怎样？有差距吗？
HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

第二单元：经营思维提升-变革与市场洞察
一、企业组织变革成功的因素分析与规划
1、横向分析
1)外部因素
领导者
员工
组织
文化
2)外部因素
市场
资源
技术
一般社会环境
2、纵向分析
二、变革的规划与方法
1、发现组织问题，明确变革的目标
提升业绩
提高效率
创造新的赢利点
建立持续竞争力
实现*企业目标
三、战略市场洞察分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
四、市场洞察的分析工具与应用
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
行业成功关键因素KSF分析法
五、市场问题发现-新业务开发
需求
竞争
策略
六、客户分析与问题发现-新客户开发
客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。
业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。
交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

第三单元：经营思维提升与策略-形成战略焦点（举措）
一、战略焦点
1、未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
2、创新模式
产品, 服务和市场创新
业务模式创新
运营创新
3、资源取得与利用
二、业务设计
1、客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
2、价值主张
客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求
独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务
影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
3、价值获得
价值实现-如何竞争
如何获利？
我们依靠什么吸引客户并获取利润？
4、活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购？
5、持续价值-提升利润
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
6、风险管理
不确定性分析
潜在风险，市场， 对手，技术
三、形成战略焦点的工具与应用
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力竞争力分析
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法
四、产品分析-产品设计与创新
核心业务
成长业务
新兴机会
产品, 服务和市场创新
五、人力分析
战略成功的*S-成功关键因素
找出企业现在比较欠缺的因素
战略成功所需核心关键人才
盘点战略成功所需人才的能力要求
构建战略成功所需核心关键人才的能力
如何成功的与现在人才能力匹配及差距
组织人力能力的分析模板
六、运营分析
运营模型与运作分析
七、财务分析-降本增效
安全性-有没有能力偿还债务
效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来
收益性-是否充分地取得了经营成果（利益）
成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

第四单元：经营思维与落地执行技巧
一、经营指标制定与分析
财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等
顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等
流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等
员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等
二、部门目标的承接
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况
确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况
关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况
三、部门目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
四、制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
五、经营执行-组织关键任务问题分析
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
业务增长举措和能力建设举措并举
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
六、经营执行-正式组织分析
组织架构，管理体系和流程
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系对关键任务执行的支撑
七、经营执行-人才分析
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
获得-内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
八、经营执行-文化与组织氛围分析
文化 - 社会管制系统， 规范
组织氛围 - 对工作环境的感知
管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
九、经营执行-组织协同与落实分析
重新全面思考调整影响执行的各个要素
分析一致性：我们的一致性如何?
问题解决方案的优先级排序矩阵

第五单元：经营与变革管理中对人性的掌握
一、变革的根本改变人们的行为
对待变革的各种态度的观点
组织的纵向落差
组织的横向鸿沟
二、组织信任的基础
可预测性
职务能力的定义
三、修订个人盟约
个人盟约的三个面向
修订个人盟约的方法与机制
四、变革管理工作平衡的艺术
如何维持平衡
过渡管理团队TMT的建立
TMT的定义与组成
TMT的工作范围
领导人的态度
五、改变行为的过程
分析思考改变
目睹感受改变
六、领导变革行动纲领
步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。
步骤之二：建立足够强大的领导团队。
步骤之三：树立明确的变革愿望。
步骤之四：提高沟通和传播的愿望。
步骤之五：鼓励员工采取积极行动。
步骤之六：系统规划并取得短期绩效。
步骤之七：巩固成果并发起更多变革。
步骤之八：将变革固化到公司文化中。
七、企业文化在变革中的功能与影响

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