课程大纲：
培训体系构建课程
【课程背景】
伴随着企业的高速发展，众多企业开始越来越关注人才的成长与规划。因为大家深知，人力资源是企业的第一资源，培训是企业人力资源开发的主要手段，这已是企业界的一致共识。培训如何才能达到企业所希望的效果，真正为企业发展服务，从而避免出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面，却是大多数企业人力资源管理人员长期思考的问题。以开发人力资源为己任的企业培训，必须与业务战略紧密结合，建立基于业务战略的培训体系。
“培训”怎么成了“赔训”！
如何有针对性的开展员工培训？
如何使培训投入得到*回报？
如何才能对培训效果进行有效评估？
如何提高培训效果转化率呢？
要从根本上提高培训效果，企业必须建立“一个中心两个基本点的培训管理体系”：
一个中心：以学员为中心
两个基本点：第一个基本点是有效培训需求分析；第二个基本点是培训效果评估
没有准确培训需求分析使培训就不能“有的放矢”，没有培训效果评估使培训“束之高阁”。
资深学习型组织专家李巍华老师带领学员学习从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从需求角度找培训需求，从应用角度评估培训效果，从而使影响培训效果的两个关键环节得到有效控制，把培训效果由“偶然”变为“必然”，使人才培养的成功率大大提高，为年度培训计划的制定与落实提供保障和前提。
【课程收益】
1、了解企业发展不同阶段培训体系设计的要素；
2、了解搭建培训体系的基本框架与步骤；
3、掌握企业培训需求分析的流程和方法，实现培训资源的*配置；
4、掌握不同阶段搭建培训体系的方法；
5、学会培训效果评估和转化方法，提高培训效果转化率。
【课程对象】企业培训管理者、企业所有培训人员、企业所有HR人员
【课程大纲】
前言：培训与教育区别
第一部分 企业培训体系建设与经营绩效的关系
1、培训的效益/意义
(1) 员工能力不足，扣钱还是培训？
(2) 培训与企业成长的关系
2、培训发展的三个阶段
【案例】华为培训发展历程
3、培训到底是谁的事情？
培训职责划分
（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员
4、导致企业培训效果不佳的原因分析
(1) 目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合
(2) 氛围营造缺乏良性的内部学习环境
(3) 培训实践培训设计与执行不到位
(4) 成果转化不重视培训后成果转化推动
5、培训体系全貌
（1）培训体系建设的常见误区
（2）培训体系构成
制度层面:培训管理系统、培训制度与流程
【案例】企业培训制度关键点分析
资源层面：内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案
运作层面：培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估
【案例】制造集团的“五层三进培训体系”
6、培训管理的“一个中心两个基本点”
（1）以学员为中心
（2）以分析培训需求，确定培训目标
（3）培训效果评估
第二部分 培训体系构建的运作层面
一、基于战略与业务的培训需求分析
1、培训需求分析流程与来源
(1) 培训需求分析流程
(2) 培训需求分析三大层面
组织层面需求分析
职务层面需求分析
个人层面需求分析
2、 培训需求分析方法
(1) 传统培训需求方法
访谈法
问卷调查法
现场观察法
头脑风暴法
关键事件法
资料分析法
自我分析法
（2）新型培训需求方法
基于胜任能力培训需求分析
任务和技能分析
缺口分析
【案例】管理者胜任力与培训需求
3、培训需求的分类
静态需求
动态需求
4、培训需求报告的撰写
【案例】某公司培训需求分析报告
工具：《培训需求调查表》
《员工培训需求观察表》
《培训需求访谈记录表》
《培训需求分析报告》
二、培训计划与预算
1、培训计划指导思想
2、培训计划三种类型
（1）形象工程
（2）政治运动
（3）系统建设
3、培训计划成功的五要素
4、年度培训计划结构与编制要点
年度培训计划参考格式
5、年度培训计划制定过程与技巧
6、培训预算分析
【案例】某公司年度培训计划
三、培训组织与实施
1、策划筹备阶段
2、跟踪实施阶段
3、总结修正阶段
四、培训效果评估
1、培训评估的指标
2、四级培训评估考核介绍
3、培训评估考核体系的流程管理
4、全新四级培训评估体系
5、培训评估数据收集方法
6、培训评估考核的实施
工具：《培训效果评估表》
五、培训成果的转化
1、培训效果转化低原因分析
2、提高培训效果转化的20字方针
3、培训效果转化方法
4、培训效果转化流程
【案例】航空培训效果转化方案
现场演练培训转化的一些相关工具与方法
分享：如何实施行动学习
工具：《培训学习总结报告》
《学习心得体会表》
《培训改善行动计划表》
第三部分 培训体系构建的资源层面
一、搭建全方位的课程体系
1、业务课程
(1) 明确或搭建岗位能力模型
(2) 萃取关键方法论及案例
(3) 业务课程开发的方法
互动：开发业务课程的方法有哪些？
小组讨论：如何快速得到或萃取岗位能力模型？
2、通用课程
(1) 明确或搭建岗位能力模型
(2) 分析上级、同级、跨部门、本人调研痛点
(3) 通用课程开发的方法
3、管理课程
（1）明确目标人群
个人：自我管理
领导：自我管理+团队管理
（2）管理课程开发方法
【案例】五菱集团培训课程体系
【案例】富士康的培训课程体系
二、内部讲师的选育用留
1、 选：谁来做、做什么？
2、 育：怎么做、什么要求？
3、 用：日常激励、动力激励
4、 留：讲师池动态管理
案例：一场声势浩大的内部讲师评选
回顾与答疑
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