课程大纲：

在岗带教培训

【课程背景】
老员工离职，知识、技能、经验不能在企业内部传承；
优秀员工经验丰富、满腹经纶，却难以形成学习材料；
带教师傅属于实操高手却不懂得如何教会徒弟；
在企业内部，好的企业文化、专业知识、实操技能，往往不是在课堂上通过培训传递的，更多的是在日复一日的岗位实战中，以传、帮、带的方式进行言传身教的。
如何让企业内部的老师傅、内训师将企业的精神、优秀员工的成长经历、成功的经验和案例融入到传帮带的在岗带教技能中，并在企业内传播？企业掌握了在岗带教的实战经验，不仅会大大提高人才培育的效果，还能有效节约人才培育成本。
本课程从带教实战技能入手，其目的是为了打造优秀的带教队伍，使内部带教老师不仅是企业优秀的技能掌握者，更成长为优秀的“技能传播专家”。

【课程收益】
通过本课程学习，学员能了解传统培训与在岗带教的差别
通过本课程学习，学员能有效分析带教内容的定位，从而增加带教精准度
通过本课程学习，学员能运用两种不同的带教方式进行不同主题内容的带教实操

【课程对象】
企业内部培训师、优秀的技能型技工、传帮带老师傅等

【课程大纲】
导入
思考：有效技能传承的特征
1、企业内部培训的现状及价值
2、企业内部培训的正确定位
讨论：成人学习的特征
1、培训与带教的本质与区别
测试：成人的记忆模式
2、符合成人学习特征的特征

第一讲：学员不感兴趣？带教内容定位不清晰
一、形式定位
案例：考驾照
1、带教形式的五个类型
2、五类带教形式的学习刺激度
3、学习刺激度与学习曲线
4、五类课程形式的带教要求
工具：课程形式与教学参照表
二、对象定位
视频：光荣战役
1、新时代员工的学习特征
2、对象定位的六个维度
3、学员维度分析的思路及特点
4、如何应对混杂问题
模型：对象定位六维度
三、目标定位
讨论：两次旅行
1、目标VS目的
2、获取目标的关键人员及方向
3、定义目标的三个方向
模型：目标定位“三收益”
练习：目标连连看
4、常见的带教目标
思考：如何确认学员的表现性
5、设定课程目标的流程
练习：从问题到目标
工具：设定目标的三步法
工具：《带教定位分析表》
实操：设定三维目标 / 填写《课程定位分析表》

第二讲：学员学不会？理顺你的带教逻辑
一、结构合理规划
讨论：梳理*球打击要点
1、认知金字塔结构
2、三层式结构
3、结构层内容及时间分配
二、结构逻辑应用
游戏：记忆力测试
1、成人的结构化记忆模式
2、两种结构形式
3、两种结构形式在三层式结构中的应用
三、常用的课程结构形式
案例：你见过的课程结构
1、问题层结构形式
2、分析层结构形式
3、方法层结构形式
工具：三层式带教结构分析表
实操：制定带教结构

第三讲：带教枯燥无味？展现你的带教技巧
思考：哪些内容属于教学内容
一、带教的“两维三式”
1、BTV剧的启示
2、带教的“脉动”理论
3、感性与理性
4、交互的刺激作用
5、两维三式与课程定位
二、知识型/内容的“黄*”带教法
视频：*辩手
1、黄*带教法结构
2、使用场景及主要目的
模型：黄*带教模型
实操：抽题展示
三、技能型内容的“实操五步”带教法
反思：拜登辩论给我们的启示
1、实操五步法结构
2、实操五步法的操作要求及规范
模型：实操五步带教模型
实操：抽题展示

第四讲：教完了不会用？制定训后管理机制
一、从个人成长到团队成长
视频：光荣战役
1、第一责任人制与连带责任制
案例：西门子员工提升
2、责任人职责与作用
3、责任人工作内容与权力
二、建立训后技能提升计划
案例：华为储备干部能力提升计划
1、提升计划的四个核心要素
工具：训后提升计划执行表
2、制定计划的逻辑性思考
实操：制定训后执行计划
三、奖惩分明的管理机制
案例：哇哈哈人才发展机制
1、双向的奖惩机制
2、你的权力有多大
3、如何制定“正激励”机制
4、慎用“负激励”
总结：回顾/问题解决/成果展示

在岗带教培训