课程大纲：
组织领导力培训课程
【课程背景】
组织心智模式是指导组织发展的底层逻辑，是组织的灵魂，是组织的思维、理念、使命、愿景、价值观、方法论的统称。
因为外部环境变化，
所以企业需要破局创新，
所以企业下属各级组织（指：事业部、产品线、部门）的业务也需要破局创新，
所以企业下属各级组织的思维即心智模式必须根据业务需要进行转变，
所以企业中高层管理者即企业下属各级组织负责人，必须具备业务破局创新与组织心智模式焕新之联动能力。
因此，本课程的核心目的有三：
1、 促动企业下属各级组织的业绩增长与组织活力提升；
2、 提升中高层管理者的业务破局领导之能力；
3、 提升中高层管理者的组织心智领导之能力；
【课程收益】
第一章：正觉---业务破局与组织方向引领
1、通过“客户思维，明确客户主张”锁定组织方向；
2、通过“价值思维，明确价值主张”锁定组织方向；
3、通过“增长思维，明确增长主张”锁定组织方向；
第二章：正念---业务破局与组织方法引领
4、通过“定位思维，明确角色主张”锁定组织方法；
5、通过“产品思维，明确产品主张”锁定组织方法；
6、通过“市场思维，明确技术主张”锁定组织方法；
第三章：正行---业务破局与组织行为引领
7、通过“品牌思维，明确印象主张”锁定组织行为；
8、通过“闭环思维，明确行动主张”锁定组织行为；
9、通过“基准思维，明确行为主张”锁定组织行为；
【课程对象】经营长、系统长、部门长
【课程大纲】
一、开篇：业务破局与组织心智模式认知
1、不破局就出局
案例：柯达的辉煌与没落
案例：诺基亚的辉煌与没落
案例：房地产的辉煌与没落
2、破局的机会永远存在
在绝望中找到希望
案例：绝望的商超业与赚钱的胖东来
在至暗中发现曙光
案例：至暗的电车业与赚钱的特斯拉
在下滑中实现增长
案例：下滑的培训业与赚钱的黄柳江
3、组织心智模式建设必须要想清楚的九个关键问题
正觉---引领组织方向的三个问题
案例：毛主席对于组织方向问题的回答
正念---引领组织方法的三个问题
案例：任正非对于组织方法问题的回答
正行---引领组织行为的三个问题
案例：于东来对于组织行为问题的回答
二、正觉---业务破局与组织方向引领
1、客户思维与客户主张
理论学习：
何为客户思维、客户主张
为何需要通过客户主张来统一组织方向
如何通过“关键客户分析”明确客户主张
如何通过“关键客需分析”澄清客户主张
案例学习：
案例：亚朵酒店的客户主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的客户主张分析（一）
案例：*航空公司空乘部（中台）的客户主张分析（一）
案例：*汽车集团培训部（后台）的客户主张分析（一）
实操练习：
工具：客需分析矩阵
示范：我（老师）部门的客户主张
练习：我（学员）部门的客户主张
输出：我（学员）部门的客户主张
2、价值思维与价值主张
理论学习：
何为价值思维、价值主张
为何需要通过价值主张来统一组织方向
如何通过“客户客需分析”明确价值主张
如何通过“指标目标分析”澄清价值主张
案例学习：
案例：胖东来的价值主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的价值主张分析（二）
案例：*航空公司空乘部（中台）的价值主张分析（二）
案例：*汽车集团培训部（后台）的价值主张分析（二）
实操练习：
工具：价值金字塔
示范：我（老师）部门的价值主张
练习：我（学员）部门的价值主张
输出：我（学员）部门的价值主张
3、增长思维与增长主张
理论学习：
何为增长主张
为何需要通过增长主张来统一组织方向
如何通过“需求趋势分析”明确增长主张
如何通过“增长路径分析”澄清增长主张
案例学习：
案例：华为的增长主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的增长主张分析（三）
案例：*航空公司空乘部（中台）的增长主张分析（三）
案例：*汽车集团培训部（后台）的增长主张分析（三）
实操练习：
工具：增长飞轮
示范：我（老师）部门的增长主张
练习：我（学员）部门的增长主张
输出：我（学员）部门的增长主张
三、正念---业务破局与组织方法引领
4、定位思维与角色主张
理论学习：
何为定位思维、角色主张
为何需要通过角色主张来统一组织方法
如何通过“角色价值分析”明确角色主张
如何通过“角色任务分析”澄清角色主张
案例学习：
案例：*酒店的角色主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的角色主张分析（四）
案例：*航空公司空乘部（中台）的角色主张分析（四）
案例：*汽车集团培训部（后台）的角色主张分析（四）
实操练习：
工具：角色任务图
示范：我（老师）部门的角色主张
练习：我（学员）部门的角色主张
输出：我（学员）部门的角色主张
5、产品思维与产品主张
理论学习：
何为产品思维、产品主张
为何需要通过产品主张来统一组织方法
如何通过“产品价值分析”明确产品主张
如何通过“产品架构分析”澄清产品主张
案例学习：
案例：小米的产品主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的产品主张分析（五）
案例：*航空公司空乘部（中台）的产品主张分析（五）
案例：*汽车集团培训部（后台）的产品主张分析（五）
实操练习：
工具：产品架构图
示范：我（老师）部门的产品主张
练习：我（学员）部门的产品主张
输出：我（学员）部门的产品主张
6、市场思维与技术主张
理论学习：
何为市场思维、技术主张
为何需要通过技术主张来统一组织方法
如何通过“技术价值分析”明确技术主张
如何通过“技术架构分析”澄清技术主张
案例学习：
案例：理想汽车的技术主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的技术主张分析（六）
案例：*航空公司空乘部（中台）的技术主张分析（六）
案例：*汽车集团培训部（后台）的技术主张分析（六）
实操练习：
工具：技术架构图
示范：我（老师）部门的技术主张
练习：我（学员）部门的技术主张
输出：我（学员）部门的技术主张
四、正行---业务破局与组织行为引领
7、品牌思维与印象主张
理论学习：
何为品牌思维、印象主张
为何需要通过印象主张来统一组织行为
如何通过“印象价值分析”明确印象主张
如何通过“印象架构分析”澄清印象主张
案例学习：
案例：胖东来的印象主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的印象主张分析（七）
案例：*航空公司空乘部（中台）的印象主张分析（七）
案例：*汽车集团培训部（后台）的印象主张分析（七）
实操练习：
工具：印象架构图
示范：我（老师）部门的印象主张
练习：我（学员）部门的印象主张
输出：我（学员）部门的印象主张
8、闭环思维与行动主张
理论学习：
何为闭环思维、行动主张
为何需要通过行动主张来统一组织行为
如何通过“行动价值分析”明确行动主张
如何通过“行动逻辑分析”澄清行动主张
案例学习：
案例：亚马逊的行动主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的行动主张分析（八）
案例：*航空公司空乘部（中台）的行动主张分析（八）
案例：*汽车集团培训部（后台）的行动主张分析（八）
实操练习：
工具：行动飞轮
示范：我（老师）部门的行动主张
练习：我（学员）部门的行动主张
输出：我（学员）部门的行动主张
9、基准思维与行为主张
理论学习：
何为基准思维、行为主张
为何需要通过行为主张来统一组织行为
如何通过“做事风格分析”明确行为主张
如何通过“做人原则分析”明确行为主张
案例学习：
案例：华为的行为主张分析
案例：*轻卡汽车事业部（前端）的行为主张分析（九）
案例：*航空公司空乘部（中台）的行为主张分析（九）
案例：*汽车集团培训部（后台）的行为主张分析（九）
实操练习：
工具：组织行为分析矩阵
示范：我（老师）部门的行为主张
练习：我（学员）部门的行为主张
输出：我（学员）部门的行为主张
五、总结---组织心智共创成果呈现
1、各小组组织心智共创结果汇总
2、各小组组织心智共创结果汇报
3、老师总结
4、领导讲话
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