课程大纲：

人力资源改革培训

课程背景：
2024年9月27日，*国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。从国企三项制度改革到“两制一契”，双百计划、三年行动计划，再到深化末等调整和不胜任退出。
由此可以看出在“两制一契”背景下强调末等调整和不胜任退出制度，体现出国有企业“破”与“立”的决心。一打文件件敌不过一个行动，要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以来尚未开展该项工作的企业，原则上都要在年底前真正行动起来。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。我们以什么心态面对2025绩效，如何做，刚性调整和退出要求谁来做，多样化激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动不胜任退出机制？如何重构人力资本优势，激活人力资本效能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程收益：
1、理解国企末等调整和不胜任退出现状特征，清晰落地现实背景；
2、掌握任职资格和职业通道设计流程与技巧，理清职业发展通道；
3、掌握人才存量盘点方法优化人才梯队结构，构建人才竞争优势；
4、掌握岗位评价方法清晰岗位归级列等路径，凸显岗位价值贡献；
5、掌握任期制契约化绩效设计激活干部动力，释放人力资本效能；
6、掌握薪酬设计中团队激励优化和约束机制，实现团队发展共赢；
7、有效落实企业末等调整与不胜任退出机制，实现企业基业长青。

课程对象：企业中、高层管理人员、企业人力资源管理人员

课程大纲
第一讲：追本溯源改革中国企人力资源管理现状与特征
一、三强势
1、资源强：高学历、高颜值、高综合
2、秩序强：身份要素、职称要素、背景资源要素
3、投入强：考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会
二、三弱势
1、流动弱
1）激励机制
2）淘汰机制
2、动力弱
1）发展无机会
2）付出无回报
3）投入没愿力
3、能效弱
1）岗位能绩不匹配
2）编制标准不科学
3）能力评估没落实
4）绩效评价不客观
5）薪酬结构太固化
三、四个平衡
1、基于价值选择的平衡
1）经济效益
2）社会责任
2、基于文化生态的平衡
1）人际关注
2）事务关注
3、基于人性假设的平衡
1）经济人
2）社会人
4、基于管控形式的平衡
1）自由市场
2）集中管控
案例：三年行动计划中A国企公司的改革之路

第二讲：理清通道国企任职资格与职业通道设计
一、任职资格体系基本概念
职族、职系、岗级、岗等
二、任职资格体系设计思路流程
1、企业战略诊断
案例：企业三类战略下任职资格设计思路
2、企业文化土壤
案例：四类文化土壤对比分析
3、匹配三类战略与四类文化的职业通道
4、任职资格构建
1）工作任务梳理
2）获取任职标准
三、任职资格标准内容
1、基础标准
2、核心标准
3、能力标准
案例工具：某国企任职资格体系模板分享
四、胜任能力标准构建流程
1、定义绩效标准
2、确定效标样本
3、获取数据
工具：行为事件访谈法
4、建立模型
5、验证模型
1）模型再造
2）培训验证
3）评估分析
六、职业通道与任职资格匹配设计流程
1、职位族/类，岗级岗等划分技巧
1）划分职位族、类的目的
2）运用职位族、类划分建立职位发展通道
3）生产、销售、研发、财务等职族、类划分
4）职业发展通道设计双重晋升机制
2、职位通道体系与任职资格体系对应关系
1）职位设计
2）职位体系与任职资格体系对应原理
3）任职资格级别、级等的内在对应
4）员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
3、多元化职业通道设计
1）单通道
2）双通道
3）多元化通道
案例：某国企双通道设计模型分享

第三讲：盘点存量国企人才存量盘点优化设计
一、定义盘点标准方向
1、盘数量人才数量盘点
2、盘成本人力成本盘点
3、盘能力人才素质能力
4、盘人效人力资本盘点
二、根据胜任的素质要求（知识、技能、行为）盘点工具
1、胜任力盘点方法：BEI结构化访谈、特质能力测评、标准化在线测试、评价中心技术
2、四类素质测评方法：绩效与人员信息收集、能力预评估、无领导小组讨论、述职/述能会
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配素质能力测评
三、人才盘点产出结果
1、员工素质模型和个人IDP
2、人才梯队及继任者计划
3、人才分布图
4、人才地图
四、根据盘点结果建立动态人才库
1、九宫格与关键人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点
演练：企业人才结构与梯队模型
五、基于人才盘点的末等调整机制应用
1、企业四大类人才分流
1）人力资本
2）人力价值
3）人力成本
4）人力资源
2、九宫格人才流动图分析
1）1号人力成本调整预警分析
2）2-3号人才资源培养分析
3）6号人力资源用工技巧
4）4号人才流动和轮岗技巧
5）5-7-8人力资本的分析
6）9号人力价值流失预警
3、三类人才池应用技巧
1）储备人才库
2）潜质人才库
3）适配人才库

第四讲：评估岗位国企岗位评价与职级职等划分
一、找尺子：岗位评价定义与价值
1、定义（内涵外延）
2、价值（归级列等）
二、岗位评价方法
1、要素评分法
2、海氏三要素
3、美世评估法
三、岗位要素评价流程
1、要素选择与定义
2、确定评估维度与权重
3、评估因素分级描述与评分标准
案例：某央企岗位要素评价法分析
四、岗位评价实战评价工作流程
1、确定合适的评估方法
2、选择标杆岗位
3、岗位说明书梳理
4、评分表选择设计
5、选择评估人员
6、组织岗位评估
7、统计分析数据
8、评估结果确认
工具：要素评分法评价工具表
工具：薪酬H3岗位评价表
五、定薪级：岗位评价结果
1、岗位价值（薪级）
案例：某跨境电商薪酬等级表分析
2、岗位评价矩阵
3、职位级等体系（岗级岗等）
六、断合理：内部公平性分析
1、内部公平性分析
2、影响公平性评估因素
案例：某国企公司岗位评价标准指标体系与岗级岗等设计方案

第五讲：夯实绩效国企任期制与契约化绩效改革
一、任期制和契约化
1、任期制与契约化基本内涵
2、任期制与契约化改革必然
3、实施过程中面临绩效问题
二、任期制契约化改革深化
1、经理层权责确定
2、经理层目标体系
3、经理层激励体系
4、绩效的动态调整
案例：某国企任期制契约化改革案例分析
三、从绩效打补丁到换系统的职业经理人制度
1、任职制契约化三部曲
1）国企干部
2）契约化经理人
3）职业经理人
2、职业经理人绩效管理核心
1）市场化选聘
2）契约化管理
3）协同化赋能
4）差异化薪酬
5）市场化退出
课堂互动：从两个案例感知国企绩优化效价值
解决问题：正确认知任期制契约化的价值链接
四、刚柔并济绩效推进五步法
1、以终为始目标管理之梦想链接梦想
2、追本溯源绩效管理之变被动为主动
3、群策群力团队共创之变要求为需求
4、言传身教绩效辅导之变执行为自行
5、正本清源 绩效复盘之变终点为起点
案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒
五、绩效末等调整与团队优化技巧
1、绩效考核结果应用
2、绩效考核激励奖惩
3、末等考核矩阵应用
4、团队优化方向设计
讨论：七类问题员工末等调整与不胜任退出技巧

第六讲：激励有方国企改革中激励优化和约束机制
一、定战略：人力资源战略三类方向
1、激励型人力资源战略：重视人力资源资本化率
2、赋能型人力资源战略：重视人才能力密度
案例：机构与播主之间千年难题？董宇辉与东方甄选之间谁更离不开谁！
3、混合型人力资源战略，两者并重。
二、战略对薪酬元策略的适配度
1、低配低成本战略：核心人才仓是成熟人才的激励战略
2、适配差异化战略：核心人才仓是高潜人才的赋能战略
3、适配的特例情况；双核心人才仓，把高潜人才培养成成熟人才，激励与赋能交替出现
三、定水平：薪酬水平策略分析
1、薪酬的四类水平
1）领先型：75%
2）跟随型：50%
3）滞后型：25%
4）混合型：不同水平混用
2、与内部比较的薪酬水平策略
1）岗位维度上的薪酬水平策略
2）时间维度上的薪酬策略水平
案例：华为薪酬激励的345策略
四、定结构：薪酬结构策略分析
1、薪酬结构外显组成策略
1）基本工资
2）员工福利
3）特殊津贴
4）短期激励
5）长期激励
2、薪酬结构内隐结构策略（固浮比）
1）高固定：举例-8:2
2）高浮动：举例-2:8
3）调和型：举例-5:5
工具：薪酬固浮比选择矩阵
五、激励的核心激活人才内驱力，去除化缘式上班
1、工资保证吃得饱
2、奖金保障干得好
3、福利保障干得稳
4、股权保证干的久
案例：改革中强个体的情绪价值大于货币价值
案例：国企三项制度“落地”现象反思、国企薪酬四个历史阶段对比分析
六、国企薪酬调整设计思路
1、员工薪酬的整体调整
1）基于绩效考核结果的年度调薪
2）基于绩效和CR值的年度调薪
2、员工薪酬的个别调整
1）员工岗位调整后调整
2）员工的特殊调薪
3、几种有效的调薪场景应用
1）基于绩效结果和CR值的年度调薪
2）基于绩效考核结果的年度调薪
3）岗位调整导致的调薪
a同序列岗位平级调整
b跨序列岗位平级调整
c晋升或者职级上升，分情况处理
d降级／降职
七、国企薪酬激励改革六大新趋势
1、从提升员工“满意度”转向激发员工敬业度
2、从岗位管理转向任务和人才的管理
3、团队分享制的绩效奖金策略将成为激励新趋势
4、绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励
5、股权激励和事业合伙人将成为核心人才的激励主旋律
6、新生代员工激励不再只是钱，需要全面激励体系，需要有温度，有感觉

人力资源改革培训