课程大纲：

人力资源效能培训

【课程背景】
作为组织战略与业务发展合作伙伴的人力资源管理工作，越来越受到组织各层级人员特别是组织中高层的关注，如何将人力资源管理（HR）工作做到在本组织中*状态，同时成为业务部门的*合作伙伴，是每一位HR人的追求与理想，也是组织对HR工作的最高要求。实现这种状态与水平，不仅有利于组织高效与可持续发展，而且也为HR人自身更好的职业发展奠定了坚实的基础。本课程以实战实操方法为主，结合实际案例来帮助HR们全面提升人力资源管理效能。

【课程收益】
了解新时代下人力资源管理的新特点与新思维
正确认知HR在组织中的角色、定位与能力提升
掌握HR如何成为业务的合作伙伴
有效认知绩效管理及掌握绩效管理全流程
掌握OKR绩效管理模式的运行流程与方法
熟悉劳动用工风险并进行有效预防与控制

【学习方式】现场讲解、互动讨论、专题研讨、 案例分析、实战演练
【课程时长】集中 2 天（建议在相对封闭的学习环境中，可借用休息日）

【课程内容】
第一天  上午09:00—12:00时
第一部分  新时代下HR工作思维与自我定位
第一章  新时代背景下如何认知HR工作
第一节  新时代对人力资源管理的新挑战
第二节  新时代对人力资源管理的新定义
第三节  企业战略与业务对人力资源管理的新要求
第二章  HR如何定位自我并提升认知能力
第一节  HR人员在企业组织中的角色定位是什么
第二节  HR如何正确地认知自我
基于性格色彩的自我认知管理
现场测评与交流
职业优劣势分析与提升方向
现场测评与交流
用职业倾向测评找到你的发展方向
现场测评与交流
用DISC测评发现你的优势
现场测评与交流

第一天  下午13:30—17:00时
第二部分  从HR事务专家到业务合作伙伴转变
第一章  如何正确认知人力资源三支柱及HRBP 
第一节：人力资源管理工作面临的挑战与威胁
第二节：从HR六大事务模块到三支柱模型
怎样正确理解人力资源三支柱
为什么需要人力资源三支柱 
如何定位并理解人力资源业务合作伙伴（HRBP）
如何定位并理解人力资源领域专家中心（HRCOE）
如何定位并理解人力资源共享服务中心（HRSSC）
如何正确实施人力资源三支柱(七大关键点)
第二章  成为优秀HRBP的资格与要求
第一节  正确认知在企业中HRBP角色与使命
HRBP在HR部门的角色、定位与使命
不同类型企业设置HRBP层级与意义
优秀HRBP的胜任力特征与模型
第二节  优秀HRBP应具备的素质与要求
优秀HRBP的能力素质要求及工作职责
如何设定HRBP工作KPI并进行考核
优秀HRBP如何与业务部门进行有效沟通
案例：HRBP如何与业务共舞

第三章  优秀HRBP的自我技能训练及胜任能力
第一节  互联网思维下HRBP与业务的合作模式
第二节  优秀HRBP工作法则
站在组织角度
跳出思维框架
转换常规角色
提升自我价值
第二节  优秀HRBP与业务沟通四步曲
把与业务部门实现共赢作为目标
找到关键人，打好信任的基础
了解业务，寻求共赢
循序渐进，体现价值
第三节  优秀HRBP的七项胜任力
如何聚焦客户
如何理解业务
如何澄清问题
如何建立关系
如何以结果导向
如何有效创新
如何提升专业能力
小结：全面打造自己成为业务部门的“左膀右臂”

第二天  上午09:00—12:00时
第三部分  如何全方位做好劳动用工管理及风险控制
第一章  构建基于尊重员工的劳动用工管理机制
第一节  如何运用心理学进行劳动用工管理
第二节  如何有效开展劳动关系管理工作
怎样运用各类沟通渠道进行劳动关系沟通
如何与不同类型的员工进行沟通
运用创意式激励方式，保障激励效果
如何推进落地企业文化建设工作
如何把各类员工关怀项目做到位
怎样做好员工心理辅助计划（EAP）
培育与提升员工职业化素养
如何为员工进行职业生涯规划
妥当处理劳动关系纠纷与争议事件
如何应对各类劳动关系纠纷事件

第二章  怎样规避劳动用工风险
第一节  招聘面试录用时应注意哪些风险
案例：未开展员工背景调查，给企业造成了重大损失
第二节  新人入职手续办理时存在哪些风险
案例：新员工入职时提供不出离职证明而引出的风险
第三节  签订劳动合同时应注意的风险
第四节  制定规章制度时存在的风险
案例：因制度宣贯未到位而引出的劳动纠纷官司
第七节  解除劳动关系时存在的风险
第八节  劳动合同到期办理存在的风险
案例：劳动合同到期未及时处理引发出的劳动官司

第三章  如何解决劳动用工中的难点问题
第一节  针对性地建立管理体制
第二节  强化用人管理力度
第三节  完善用工难点
应对劳动关系纠纷
应对薪酬福利纠纷
应对劳动保护纠纷
应对劳动纪律纠纷
案例：处理员工劳动违纪时而引出的劳动纠纷
劳动关系纠纷案例实战分享：
员工投诉项目组的违规操作行为
员工不满部门的辞退行为而引发的官司
员工违规交易股票
辞退派遣员工引发的风波
员工失踪了怎么办
离职员工的投诉
员工违反公司信息安全规定的处理
以绩效考核分数低而遭公司辞退
自动离职索要补偿引发的官司
上下级沟通不畅产生的冲突
办公室里抽烟的投诉
员工非因工负伤事件的处理
员工不同意辞退而引发的纠纷
对恶意挖人等不正当竞争行为的处理
离职员工在客户系统上安装恶意代码所引发的官司
员工保险福利漏缴事件
员工违规远程操控网络遭开除

第四章：如何进行劳资纠纷谈判
第一节  充分做好前期准备
第二节  协商处理薪酬与绩效纠纷
第三节  劳动仲裁薪酬与绩效纠纷
案例：劳动仲裁前未充分准备材料而陷入被动
第四节  法院起诉薪酬与绩效纠纷
第五节  合理处理薪酬与绩效纠纷
第六节  防范员工泄密风险
第七节  防范员工集体跳槽风险
案例：未及时安抚团队员工情绪而造成的集体离职
第八节  防范法律风险
第九节  防范客户流失风险
第十节  防范岗位空缺风险

第五章  如何办理员工离职手续
案例：如何应对和处理“人间蒸发”的员工
第一节  规范离职申请
案例：公司敷衍员工离职申请而引发的法律风险
第二节  及时离职审批
案例：员工离职不及时审批而引发的法律风险
第三节  全面离职交接
案例：如何有效规避商业机密泄露的法律风险
第四节  准确离职收尾
案例：离职人员未休假的结算标准

第二天下午13:30—17:00时
第四部分  基于OKR模式的绩效管理
第一章  这样看待绩效管理才正确
现象分析：为什么大家不喜欢绩效
现实分析：为什么我们又需要绩效
第一节  何谓绩效？何为绩效管理？何为OKR模式的绩效管理？
第二节  如何彻底规避绩效管理工作的三大误区
第三节  在人力资源管理中如何定位绩效管理

第二章  精准设定并分解绩效目标
第一节：如何基于战略对绩效目标进行分类
第二节：成功设定绩效目标必备七个步骤
正确理解公司整体目标，并向下进行传
制定符合SMART原则的目标
检验目标是否与上司的目标一致
列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法
列出实现目标所需要的技能和授权
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
确定目标完成的日期
从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整
实例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位
互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解

第三章  关键绩效指标的考核评定
第一节  如何提炼基于绩效目标的关键考评指标
第二节  上下级之间的关键考评指标如何有效设定
第三节  绩效指标中权重及评分标准如何设定更合理
第四节  绩效考评中的自评、他评、跨部门评如何做
实例分析：如何有效制定一份绩效考核表
互动分享：如何平衡绩效考评者的打分结果

第四章  绩效考评结果的正确运用
第一节  绩效考评结果何时进行反馈为*
第二节  如何从六个方面正确运用绩效考评结果
绩效考核工资
个人薪酬调整
提供培训机会
进行优胜劣汰
给予晋升发展
指出改进空间
实例分析：如何有效制作一份绩效考核结果面谈表
互动分享：怎样制定绩效沟通与目标设定指引手册

第五章  OKR绩效管理思想及理念
第一节  为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱？
第二节  OKR绩效管理的7大核心理念
第三节  关于OKR的常见误区
第四节  OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等
第五节  为什么需要OKR绩效管理
案例：为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同？
第六节  OKR的3大特点及4大好处
困境讨论：企业的低效率和内容从哪里来的？
第七节：OKR如何帮助我们提高个人及团队的创新能力
案例：OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标

第六章  OKR绩效管理操作方法、流程及技巧
第一节  目标及对应KRS的制定
案例分析：目标制定的指导思想及演练
目标制定的工具和方法
OKR的目标值制定的注意事项
第二节  OKR绩效管理的管控：绩效实施、跟踪、检查及辅导
绩效管理如何帮助我们提高效率
案例分析：同一个问题为什么反复发生？
第三节：绩效考核的问题及处理
第四节：绩效反馈及绩效面谈

第七章  传统绩效管理向OKR转变的注意事项
案例分析：这个OKR变革为什么没有成功？

课程总结
一、各组展示与分享
二、结业仪式：颁发证书、合影

人力资源效能培训