课程大纲：
组织能力企业绩效突破课程培训
课程大纲
第一篇 流程与岗位
【本篇目的】
1、传递流程梳理的核心概念与步骤
2、对标*实践评估企业业绩
3、设计行动计划解决流程弱项
4、让战略目标透过流程落到具体岗位
第一节 让战略落地必先着眼流程
5、为什么需要流程
6、流程应当与哪些系统与管理工具相关联
7、企业系统模型
8、针对企业的两种视角
9、什么是业务流程
10、企业的绩效之窗
11、流程在各项工作中的中心角色
12、组织的大敌是貌似不错的次优
12、完好流程应当产生的影响
13、国际级流程表现特征
14、流程改进后的典型成果呈现
15、流程绩效的三个维度
16、从流程改进到流程管理
第二节 流程改进从规划开始
17、企业的战略
18、核心流程的梳理
19、核心流程的绩效需求
20、流程改进次序
21、流程现状自测及评分标准
第三节 流程改进项目构建
22、项目构建应当关注的要素
23、流程关系图
24、流程改进项目角色分配
25、构建自测
第三节 当前流程建模与新流程设计
26、流程改进机会点的选择与确认
27、泳道图、确定颗粒度、判断断点与白区、执行断点与设计断点
28、新流程设计指标：新在何处、高层愿景、子流程、详细的步骤、部门角色、资源支持
29、现状与设计自测
第四节 流程绩效如何衡量
30、流程终点指标
31、客户及内部指标
32、溯流指标
33、流程绩效指标与企业绩效指标的契合点
34、流程绩效指标的自测
第五节 流程实施规划与新流程实施
35、实施策略
36、项目计划与架构
37、新旧流程的交割、成功、按时、预算内
38、实施自测
第六节 流程从改进到管理
39、流程委员会
40、流程负责人及角色表现与挑战
41、流程绩效指标
42、流程规划与资源配置
43、跨流程关联
44、流程管理自测
第七节 行动计划、流程成熟度等级
第八节 从流程到岗位职能的梳理模型
45、岗位职能输入要素
46、功能模块与任务要项梳理
47、流程要素与岗位希望任务的匹配
48、任务价值与能力需求
49、DPE矩阵分析清理断点与繁复
50、岗位说明书关键要素设计
51、岗位说明书确认与交付
第二篇 甄选与匹配
【本篇目的】
1、切实理解岗位任职要求，详细解读任务要项之能力需求。
2、理解“胜任”的各项关键素质，逐一掌握各项素质能力的问话技术。
3、应用团队角色面试测试技术，掌握团队搭配要领以支持绩效目标。
第一节、企业生命周期及其选人用人的特点
4、企业生命周期及基本发展轨迹
5、不同发展时期的用人特点
6、不同阶段选人基本方法的选择应用
7、导入专业选材方法的时机把握
8、企业如何定义合适的“人才素质”构成
9、如何看待漫天飞舞的能力素质项
10、企业到底是否应当设定素质模型
11、企业定义的人才的基本素质结构
12、价值观对于衡量人才价值到底应该放在什么位置
13、价值观的代表性类型
14、如何探寻候选人的价值观倾向
15、知识、能力、天赋哪个更重要
第二节、如何探询各项“人才素质”的深浅
16、天赋是否容易捕获还是深不可测
17、天赋才能的问话技术与判断关键
18、天赋特质以外的几项素质能力的面谈技术
19、中高层角色与普通员工面试问话的差异点在哪里
20、不同素质维度回答问题的评分标准
21、如何发现回答中的可疑线索
22、面试官的自我管理
第三节、视频案例与实战演练（或插入前面两节中演绎）
23、岗位任职者的胜任特点的选择
24、学员单位提供“正在招聘中的候选人”到现场进行实战“复试演练”
25、学员单位可提供“难于抉择如何使用”的员工到现场进行“参考性面试”评估
26、总结面试问话技术的关键
第三篇 激励性绩效管理
【本篇目的】
1、还绩效管理一个完整的面貌，绝非仅仅员工考核层面；
2、把握影响组织层绩效的主要因素及设计关键
3、学习掌握流程层绩效管理如何落到员工个人层面的方法
4、把握三类绩效管理过程的激励机会
5、绩效激励技巧实施与激励性绩效管理成效回顾与持续改进
第一节：绩效管理包括的范畴
6、绩效管理的哪些内容最值得我们关注？
7、绩效管理理论与现实的差别在哪里？
8、组织绩效、流程绩效与个人绩效的关联和异同。
9、认知与行动交替推进的绩效管理历程
10、对于绩效管理应有的期望。
第二节：组织绩效、流程绩效与岗位绩效的有机匹配
11、组织绩效所使用的结构图缺了什么关键要素？
12、“我公司”如何抉择绩效管理模式?
13、绩效模式选定过程的激励性行动
14、绩效模式运营前的关键性准备动作
15、激励启动绩效管理的众多角色
16、流程绩效的目标驱动
17、绩效9变量之9宫格
18、绩效管理指标体系建设
19、绩效指标设计及各类指标的目标应用领域：
财务性指标 因果性指标 关联性指标 服务类指标
定性类指标 态度类指标 能力类指标
第三节：绩效目标指标的选择与分配
20、如何正确理解“我公司”的战略并转换为具体目标？
21、业务目标选择与确定的关键七步法
22、如何达成决策层与管理层的统一并实现相互激励？
23、SMART的指标就是激励性指标吗？
24、上下支撑的指标链如何分解连接
25、中层及基层员工个人指标数量的控制
26、关键指标是如何诞生的
27、何时下达员工绩效指标
28、“我公司”怎样分解高层指标让员工开心老板满意？
29、问题员工的问题到底出在哪里？
第四节：业务过程中的绩效激励
案例：为什么同样新聘的销售经理，他们的目标与业绩达成如此差异？
30、绩效督导何时采用疏导，何时实施加强？
视频案例：朱马牛的评估你认可吗？
31、优秀经理如何识人用人
32、员工的哪些特质要素是影响业绩的关键？
案例：你选择哪个业务代表？ 又将如何配置两位空缺的部门经理？
33、如何让“人”与“业绩”关联起来
34、团队绩效管理的更多时间该主要放在哪里？
35、你知道员工什么时间最想见到你？
第五节：考核期满时的绩效评定与反馈
36、如何让绩效结果不达标的员工受到正面激励？
37、绩效超标如何奖励效果会更好？
38、你知道员工绩效评估前、后最关心的内容吗？
39、绩效反馈时，你说了什么和你以怎样的方式对待员工哪个更有价值？
40、新一轮目标指标的设定如何激发员工的自我挑战欲
41、从管理环境着手赢得绩效
42、优秀企业如何建设企业环境
43、如何准确理解选对人放对位是*的激励
44、用业绩证明管理的价值尤其是激励性绩效管理价值所在。
组织能力企业绩效突破课程培训
上一篇: 高级理财经理营销训练营
下一篇: 管理教练MCT
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
