课程大纲：

薪酬方案

【课程介绍】：
企业在互联网时代的竞争，主要体现在人才的竞争上，战略人力资源管理、战略薪酬管理应运而生。
薪酬管理承担着两项非常重要的使命：对外，发挥吸引作用，让优秀的员工进入企业。对内，发挥激励作用，让员工留在企业并发挥其积极性与主动性。这既影响着企业短期收益，又影响着企业的长远发展，关乎公司战略的成败。
但是，在企业的实践中，薪酬管理的效果和效用却经常拆强人意。领导不满意，员工也不满意，HR不知怎么做才好。排除“唯薪酬经验论”，HR经常的做法就是：建立科学合理的薪酬管理体系。又进入了另外一个误区，“唯薪酬技术论”又给HR的工作带来了很多波折。
企业HR应该怎么办？境界、沟通、技术与方法缺一不可。本课程集合了数百家优秀企业成功的薪酬管理经验，融会贯通企业管理其他领域或功能，以终为始，步步为营，从薪酬的成效开始，认识不同人群的思维，认识薪酬本身，发现薪酬支付依据的认识差距，并通过设计薪酬管理的五大方案去解决问题，保证了薪酬管理的落地和实效。

【课程价值】：
内容前沿：洞察薪酬本源，把握企业薪酬的发展趋势
行动学习：*，行动学习，关注学员学到什么
实战操作：老HR手把手教你有效的进行薪酬方案设计
注重实效：从理论上到实践、从认知到行动，关注实战落地

【课程对象】： HR各级管理者、直线经理、CEO
【课程时长】： 5天
【授课方法】：讲授、案例剖析、行动学习等

【培训收益】：
掌握薪酬体系设计的思路与操作程序；
了解影响薪酬成效的各种现实因素；
了解行为科学（员工评估）及对薪酬设计的影响；
了解能力素质（能力评估）及对薪酬设计的影响；
了解绩效评估（员工绩效）及对薪酬设计的影响；
了解、模拟岗位评估（价值评估）及对薪酬设计的影响；
掌握薪酬管理五大方案的应用场景及设计方法；

【课程纲要】：
第一章 薪酬成效：为何少有人认同？
1.  【开篇案例】从“车过山洞”到本课程的结构设计
2.  高层管理者--功利主义（穆勒）的先行者
3.  【教学案例】领导为什么不签发薪酬管理方案？
4.  HR工作者--原则主义的践行者
5.  【教学案例】CEO与HR的思维区别
6.  公司员工--理性主义的坚持者
7.  【教学案例】“杨朱主义”的员工，HR该怎么办
8.  行动研讨：学员分组，选定相关领域内（营销、采购等）的岗位作为本课程的研究对象。研讨相关人员对该领域内岗位的薪酬管理期望。

第二章 薪酬简史：我们从哪里出发
1.  薪酬管理目标
a)   效率
b)   公平
c)   合法
2.  【教学案例】群体黑洞在企业？
3.  按劳分配，多劳多得
a)   按劳分配的两种模式
b)   按劳分配的两个要点：薪酬率与工作定额
c)   按劳分配容易导致的问题
4.  【教学案例】计件工资是否是工人的最好工资方案？
5.  按绩分配，倡导公平
a)   按绩分配的应用模式
b)   为何要倡导公平？
c)   按绩分配容易导致的问题
6.  【教学案例】“你有强制分布，我有轮流坐庄”，按绩分配还能继续进行下去么？
7.  按值分配，关注人性
a)   按值分配的“值”是什么
b)   按值分配的三种主要模式：收益、利润和风险
c)   为何要关注人性？
8.  【教学案例】“不要用金钱来侮辱我”，碰到这样的员工，HR该怎么办？
9.  按资分配，共担风险
a)   按资分配的前提：分配产权
b)   如何分配产权？
c)   分配产权的优点
10.  【教学案例】分配股份后是否就一劳永逸了？
11.  行动研讨：组内讨论，我们的薪酬管理目标是什么？我们目前的薪酬管理处于什么阶段？领域内相关人员是如何认为的？

第三章 付薪依据：为何付薪的共识？
1.  人性
a)   行为科学的三个阶段
b)   服务利润链
i.  内部服务质量与员工行为
ii.  员工行为与外部服务质量
iii.  外部服务质量与企业经济绩效
iv.  企业经济绩效与内部服务质量
c)   工作满意与内容激励
i.  工作满意度
ii.  五层次需求理论
iii.  双因素理论
iv.  经典量表
d)   组织承诺与过程激励
i.  员工忠诚度（组织承诺）
ii.  期望理论
iii.  公平理论
iv.  经典量表
e)   员工敬业与动因激励
i.  员工敬业度
ii.  目标设置理论
iii.  认知评价理论
iv.  经典量表
f)   员工关怀计划
i.  获取
ii.  付出
2.  【教学案例】1、员工离职率高，谁之过？2、迟到的风波
3.  岗位
a)   工作分析
i.  什么是工作分析
ii.  为何要做工作分析
iii.  怎么做工作分析
iv.  工作分析的成果与应用
b)   岗位评估
i.  什么是岗位评估
ii.  为何做岗位评估
iii.  怎么做岗位评估
iv.  岗位评估（内部一致性）的成果与应用
c)   分类分级
i.  横向分类
ii.  纵向分级
iii.  岗位图谱
iv.  类级应用
4.  【教学案例】物格而后知至，从“松鼠问题”看分类与下定义
5.  能力
a)   能力模型
i.  BEI访谈
ii.  建构能力模型
iii.  开发测评问卷
b)   能力评估
i.  能力评估的方式
ii.  人岗匹配呈现
c)   能力应用
i.  薪酬依据的辅线
ii.  薪酬依据的主线
6.  【教学案例】科学算命：HR问题是解应用题还是证明题？
7.  绩效
a)   绩效小史
i.  组织绩效与员工绩效
ii.  计划管理与绩效管理
b)   组织绩效
i.  经济增加值
ii.  平衡记分卡
iii.  绩效棱镜
c)   员工绩效
i.  图尺度
ii.  KPI
iii.  OKR
iv.  PBC
d)   绩效方法论
i.  绩效计划
ii.  绩效辅导
iii.  绩效评估
iv.  绩效反馈
e)   绩效结果应用
i.  调薪
ii.  发薪
f)   目标管理
i.  目标设定
ii.  目标追踪
8.  【教学案例】绩效工具漫天飞，HR究竟应该选用哪一个？
9.  经营成果与绩效
a)   成果是不是绩效？
b)   工作成果与组织经济绩效？
12.  行动研讨：组内研讨，重点明晰--1、领域内岗位的工作特点； 2、领域内员工的思维特点。分析薪酬管理现状的差距。

第四章 薪酬方案：我们如何设计与执行？
1.  薪酬总额方案
a)   斯坎隆计划
b)   拉克计划
c)   工资增长计划
2.  【教学案例】巧妇难为无米之炊，如何腾挪？
3.  薪酬水平方案
a)   薪酬调查与薪酬策略--外部为竞争力
b)   回归薪酬曲线
c)   薪点制薪酬与序列制薪酬
d)   窄带薪酬与宽带薪酬
e)   薪酬水平方案设计
f)   拓展薪酬带
g)   薪酬水平方案验证
4.  【教学案例】此宽带非彼宽带
5.  薪酬发放方案
a)   团队激励：大包与小包
b)   个体激励：计件与计时
c)   固浮比：薪酬模块与薪酬水平
d)   特殊群体的薪酬与发放方案的结合
6.  【教学案例】突破薪酬包，HR该怎么办？
7.  薪酬调整方案
a)   为何要进行调整
b)   员工个体的薪酬调整
c)   组织整体的薪酬调整
8.  【教学案例】如何与上级公司的薪酬总额控制相匹配？
9.  股权设计方案
a)   九定股权激励
b)   股权激励与薪酬水平
10.  【教学案例】是资本增值权，不是收益分配权
11.  行动研讨：要解决前述薪酬管理的差距，我们应该如何设计与调整现有的薪酬方案？我们的行动计划是什么？

第五章 方案反思：汇报与反思
1.  汇报各组的学习成果--个性化薪酬方案
2.  对其他组的成果提出问题、观点和看法，并提供建议解决方案
3.  反思两天学习过程，总结自身的收获

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