课程大纲：

管理者团队领导力课程

【课程对象】公司各级管理人员、后备干部队伍
【课程目标】使学员初步掌握优秀管理者应具备的心智模式、思维模式、个人素质，全面提管理者的各项管理能力。
【课程背景】决定任何一个组织成功还是失败，最重要的因素之一就是管理人员的素质和能力，因此全面提高管理者的领导能力对任何一个企业生死攸关。但优秀的管理者往往可遇而不可求，原因在于优秀管理者所要求的素质和能力非常全面，需要经过系统的培训和学习，以及长时间的管理实践的锻炼。
【课程要点】本课程分管理者心智、管好自己、管好团队、做好工作四个模块，讲、训、悟结合，全面训练管理者角色认知、心智模式、心理素质、时间管理、沟通技能、团队塑造、领导力修炼、目标管理、计划制定、问题分析与解决、团队绩效改进等内容。
【课程时长】2-4天（12-24小时）

【课程大纲】
1开场
1.1企业怎样在残酷的市场中生存和发展？
1.1.1企业进化论——市场选择，竞争，企业进化
1.1.2在这个世界，你只有不停地奔跑，才能留在原地！
1.1.3企业是个认知集体，管理人员必须为员工提供认知差距
1.1.4为保持认知差距，管理者也必须不停地进化！
1.2课程内容介绍
1.3学习团队建设

2修炼一：管理者心智
2.1管理者干什么？
2.1.1责任——是管理者的天职
2.1.1.1管理者的三种责任
2.1.2管理者要做企业的“发动机”
2.1.2.1企业发动机与被驱动的区别
2.1.2.2培养“事本位观念”
2.1.3什么是管理？
2.1.3.1管理大师法约尔的定义：计划-组织-领导-控制
2.1.3.2管理大师*的阐述
2.1.3.3管理者的PODC模型
2.1.3.4管理者的日常工作事项
2.1.3.5管理者的行为特征
2.1.3.6管理者需要的技能
2.1.3.7管理大师明兹伯格：管理者的角色典范
2.2管理者的心智模式
2.2.1专业人士和管理人士的特质比较
2.2.2专业人士的思维缺点
2.2.3从专业到管理的九大误区
2.2.4管理者的能力模型
2.2.5从专业到管理需要养成的习惯
2.2.5.1个人习惯一：关注结果
2.2.5.2个人习惯二：眼观大图
2.2.5.3个人习惯三：紧扣要事
2.2.5.4团队习惯一：发挥优势
2.2.5.5团队习惯二：集思广益
2.2.5.6团队习惯三：创造信任
2.3管理小游戏：七巧板拼图

3修炼二：管好自己
3.1完善自我
3.1.1管理者的素质与培养
3.1.2管理者自我意识的五项内容
3.1.2.1管理者的核心自我评估
3.1.2.1.1大五个性特征
3.1.2.1.2管理游戏：大五个性特征测评
3.1.2.2管理者的价值观
3.1.2.2.1东亚文化的社会价值观
3.1.2.3管理者的学习风格
3.1.2.4管理者的变革取向
3.1.2.5管理者的情商
3.1.2.5.1调整情绪的认知方法：ABC模式
3.1.2.5.2情商的培养方法
3.2管好时间
3.2.1四象限时间管理法
3.2.2建立自己的工作安排系统
3.2.3时间管理的20原则
3.2.4管理小游戏：5分钟完成自己的时间管理

4修炼三：管好团队
4.1沟通——团队管理的基础工具
4.1.1沟通的基本模型
4.1.1.1什么是沟通?
4.1.1.1.1沟通的内涵和目的
4.1.1.2沟通模型与要素
4.1.1.3沟通的情境与渠道
4.1.2为什么沟通会无效?
4.1.2.1有效沟通的五大障碍
4.1.2.2漏洞衰减法则
4.1.2.3利益、立场和技巧
4.1.3有效沟通的理念
4.1.3.1双向影响的心态
4.1.3.2双向呼应的交流模式
4.1.3.3良性沟通的两大原则
4.1.3.4有效沟通的十大理念
4.1.4坚持非暴力沟通
4.1.4.1语言暴力
4.1.4.2非暴力沟通
4.1.4.3非暴力沟通的四个要素
4.1.5应用支持性沟通
4.1.5.1不良沟通产生的两种障碍
4.1.5.2支持性沟通的八大原则
4.1.6学会关键时刻的沟通
4.1.6.1关键对话的障碍
4.1.6.2关键时刻沟通九步法
4.1.7管理小游戏：脊背手势传字
4.2塑造团队
4.2.1团队的价值
4.2.2团队的特征
4.2.2.1团队的七大特征
4.2.2.2团队还是一种文化
4.2.2.3团队也会存在不良习气
4.2.2.3.1团队成员社会惰化现象
4.2.2.4团队决策的优劣势
4.2.3团队有效性模型四要素
4.2.3.1团队条件
4.2.3.2团队构成
4.2.3.3工作设计
4.2.3.4团队建设过程
4.2.4团队的发展阶段
4.2.4.1团队发展的四个阶段
4.2.4.1.1形成阶段——特征、任务及领导模式
4.2.4.1.2动荡阶段——特征、任务及领导模式
4.2.4.1.3规范阶段——特征、任务及领导模式
4.2.4.1.4高效阶段——特征、任务及领导模式
4.2.5解决团队冲突
4.2.5.1冲突水平与组织绩效的关系
4.2.5.2冲突管理的原则
4.2.5.3诊断冲突的类型
4.2.5.4冲突管理的五种策略
4.2.5.4.1如何选择冲突管理策略?
4.2.5.4.2协作性解决问题的要点
4.2.5.5案例分析：电影片段欣赏《拯救大兵瑞恩》
4.2.6发展团队成员的技能
4.2.6.1团队成员的核心任务
4.2.6.2可增强团队绩效的角色类型
4.2.6.2.1任务促进者及其行为
4.2.6.2.2关系建立者及其行为
4.2.7团队激励
4.2.7.1团队绩效公式
4.2.7.2团队激励的模型及方法
4.2.8迈向高绩效团队
4.2.9管理小游戏：众人齐心写大字
4.3修炼领导力
4.3.1建立领导力的基础
4.3.1.1个人权力之一：专业技术
4.3.1.2个人权力之二：个人吸引力
4.3.1.3个人权力之三：努力程度
4.3.1.4个人权力之四：一致性
4.3.2掌握领导特征理论
4.3.2.1领导者最重要的三项特质
4.3.2.2信任是领导的基础——获得信任的五个要素
4.3.2.3发展可信性的七种方法
4.3.3掌握领导行为理论
4.3.3.1布莱克-莫顿的领导方格
4.3.3.2领导行为理论的实例
4.3.4掌握领导权变理论
4.3.4.1四种领导行为
4.3.4.2情境领导模式
4.3.5掌握变革型领导理论
4.3.5.1变革型领导的特征
4.3.5.2变革型领导的四种手段
4.3.6掌握中国式领导理论
4.3.6.1儒表法里的理想人格
4.3.6.2以儒家思想修炼“王道”
4.3.6.3以法家思想建立内部管理规范
4.3.6.4以墨家思想打造团队文化

5修炼四：做好工作
5.1管理者的目标导向
5.1.1管理者的思维模式：结果第一
5.1.2管理者的天职就是实现组织目标
5.1.3结果导向的含义
5.2目标管理不能脱离过程
5.2.1管理的真相——X理论
5.2.2管理是一种理性活动
5.2.3管理是一种干预活动
5.2.4管理者的主导技巧
5.2.5在过程管理中做到精明干练
5.2.5.1精明干练的含义和要求
5.3目标管理
5.3.1课堂练习：案例分析
5.3.2目标管理的涵义
5.3.3目标管理的激励模式
5.3.4目标管理的五要素
5.3.5设定目标
5.3.5.1设定目标的七个步骤
5.3.5.2理想目标的特征
5.3.5.3企业目标管理分解图
5.3.6分解目标
5.3.6.1第一步：目标展开
5.3.6.2第二步：对策展开
5.3.6.3第三步：明确目标责任
5.3.6.4第四步：目标协调
5.3.6.5第五步：制定考评标准
5.3.6.6课堂练习：目标分解案例分析
5.3.7为下属设置目标
5.3.7.1建立下属目标的步骤
5.3.7.2来自下属的阻力
5.3.7.3解决下属阻力的方法
5.3.7.4与下属目标对话的6个要点
5.3.8制定行动计划
5.3.8.1什么是计划
5.3.8.2制定计划的基本要点
5.3.8.3计划的内容（ “5W2H”）
5.3.8.4计划编制过程
5.3.8.5评估方案：T字型评估法
5.3.8.6寻找关键路径
5.3.8.7甘特图（横道图）
5.3.9过程管控
5.3.9.1计划执行的原则
5.3.9.2有效的授权
5.3.9.3控制的流程
5.3.9.4三种控制方法
5.3.9.4.1事前控制——风险管理
5.3.9.4.2事中管控——控制图、四个抓手
5.3.9.4.3事后控制——奖惩
5.3.9.5
5.3.10绩效考评
5.3.10.1绩效考评与目标管理的关系
5.3.10.2以正向鼓励为主
5.3.10.3成果考评的主要内容
5.3.10.4绩效面谈的方法
5.3.11总结与奖惩
5.3.11.1复盘：经验总结
5.3.11.2实施奖惩
5.4问题分析与解决
5.4.1培养“问题意识”
5.4.2问题哪里来?
5.4.3解决问题的四步法
5.4.4解决问题的工具
5.4.4.1控制图
5.4.4.2鱼骨图
5.4.4.36M分析法
5.4.4.4流程分析法
5.5绩效改进
5.5.1什么是绩效？
5.5.2管理者实现绩效的金字塔
5.5.3组织绩效系统模型
5.5.4个人绩效系统模型
5.5.5绩效改进的原则
5.5.6绩效改进的全过程
5.5.7国际绩效改进协会的绩效技术模型
5.5.8原因分析九变量模型
5.5.9绩效干预措施

6学员收获总结

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