课程大纲：
非人力资源经理人的人力资源管理课程
【课程背景】：
直线经理人（非人力资源经理）往往因绩效或工龄得以晋升以后，他们面对人力资源问题时，往往不知所措，无法驾驭。因此，团队人力资源开发、管理等问题，越来越成为企业运作发展的决定因素。
影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是HR部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。
本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。
【课程目标】：
1本课程重点解决管理者2大目标任务（管人理事）之一中的管人模块；
2帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念；
3明确非人力资源部门与HR部门之间在人力资源管理方面的责、权问题；
4帮助非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能；
5帮助企业建立稳定、和谐的用人环境，确实提高人力资源的整合开发能力；
【课程特色】：
1提供全程案例教学方式，使学习效果*化，保证案例的经典性与可靠性。
2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。
3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。
4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。
【学员对象】：
1各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管
2本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制
【标准课时】：2天（6小时/天）
【课程大纲】：
单元1非人概述： 管理者角色与人力资源理念
一管理者角色
1管理定义
1-1定义
哪些目标需要管理？
哪些事情需要管理？
用哪些方法来达成这些管理？
1-2与人力资源关系
导入：管理是整合资源，在些资源中哪个资源最重要呢？
人力资源三层次：道具 动机 合理
2管理者角色
导入：请一位学员描述绘制出自己在组织体系中的位置
2-1员工的任务
2-2管理者任务：对上 对下 左右 对外
2-3晋升以后会遇到哪些问题？
理事：计划 执行 控制 协调
管人：本课程内容
二人力资源管理
导入：企业岗位案例--解读“人力资源管理”
1前台接待岗位招聘、使用、留用、辞退
2管理者人力资源工作“推进实施示例”
3如何开展人力资源管理工作呢？
五个建议：尊重思维 全局思维 执行思维 弹性思维 内向思维
4三非人管理核心理念
既当爹又当娘：
首先做好人的工作；
然后再开展业务工作；
本单元总结
单元2选人实战： 工作分析与招聘面试
一工作分析
1通过工作分析，明确各岗位基本条件
2作用
3目的
4常用方法
5输出产品“岗位说明书”落地原则
6讨论题：业务部门需要增加人员，HR基于组织效率考虑，期望控制编制。这两者之间如何平衡？
二招聘面试：如何选择人才
导入：小米雷军：弱化考核
*挑战视频
导出：人才矩阵图
1人才招聘三大基本原则
2常见的招聘面试方法及其应用场景
3精准选拔的胜任力素质模型：钻石模型
4“面试的关键要素颇多”怎么办？
5如何共同开发潜在人才库？或如何寻猎人才？
6案例讨论：面试提纲如何设计
7面试提问三策略
8行为面试
定义
注意要点
本质
STAR技巧
STAR实战演练
行为面试话术
9升级版面试技巧
导入案例：考察要素—责任心、执行力、学习力
导出技巧：逆向推理、心理投射
具体案例现场演练
本单元总结
单元3育人实战： 部属培育与反馈辅导
导入：怎么教？肯不肯教？
一部属培育
1部属培育思想障碍
2培训需求的判定
3+1模型
岗位职责VS能力梳理分析法
360 评估访谈法
绩效考核结果偏差分析法
未来业务发展与战略转型预测
3人才培养ASK模型
3-1如何改变团队成员的“A态度”
现状
方法
工具
3-2如何训练团队成员 “S技能”
方法
工具
3-3如何培养员工应知应会“K知识”
方法
工具
二反馈辅导
案例导入：如何与部属进行绩效辅导面谈
原因分析
情景再现演练
1管理者需要准备的绩效面谈资料
四类资料提前做好功课
2绩效辅导面谈的实战步骤
七个步骤搞定绩效辅导面谈
3面谈技巧
四个技巧解决面谈问题
4面谈遇到异议或僵局怎么处理？
四个技巧处理关键对话
5如何迎接新人？
八个步骤
6部属培育管理者角色定位：船长 教练 政委
本单元总结
单元4用人实战 用人技术与绩效考核
导入案例：
导出启示：
目标
管理频次
奖励对象
考核工具
一人尽其才实战步骤
营造危机氛围
为部属设立SMART目标
化繁为简分解目标
与部属商讨行动计划
在执行中随时优化流程
在执行中随时淘汰消极人员
树立典范表彰先进
主动盘点持续改进
二塑造“从优秀迈向卓越”的职业习惯
1十分钟法则
2六点工作方法‘
3发扬香蕉精神
4三卡一本’
三如何开展部门绩效管理工作
导入：公牛队如何考核罗德曼
1四重四轻
2思考问题
之一：绩效考核与绩效管理区别
之二：是结果导向还是过程导向？
之三：推行绩效管理的成功标准是什么？
四全面绩效管理六步骤之逻辑关系
五绩效管理体系落地责任解析
六绩效推行难点
之一：如何设定部门与岗位KPI指标
之二：定性指标如何绩效量化？
之三：如何开展绩效考核中的日常数据记录？
之四：在考核中如何避免“好好先生”“满分主义”？
本单元总结
先帮助，后考核
先改善，后控制
关注过程，方有结果
单元5留人实战 团队激励与员工关系
导入：管理者重新认识时代背景
一员工激励的经典误区
二正确对待薪酬激励
三非薪酬激励
成就激励
授权激励
情感激励
赞美激励
挫折激励
四打造高绩效团队和谐关系
1如何辅佐上级？
2如何配合跨部门同事？
3如何管理团队部属？
五员工管理情景领导艺术
导入：团队管理风格诊断
导出：领导风格矩阵图
1对于精品类—授权式
2对于毒品类---教练式
3对于次品类---辅导式
4对于废品类---命令式
六提醒：组织对管理者的期望
本单元总结
非人力资源经理人的人力资源管理课程
