课程大纲：

一、角色认知
1、管理者为何而生？
屁股应该坐在哪条板凳上，谁对谁负责；
管理者是企业授权的，不是员工推选出来的；
管理者不是小国之君、一方诸侯，这一亩三分地不属于你；
你不是劳动模范、生产标兵，累出一身病的管理者不是好的管理者；
你不是小兵一个，在一线员工眼中你就是老板。
2、企业环境扫描—找准方向与价值去工作
（1）组织是个生态系统
（2）组织中常见的五种病态
神经病
骨质疏松
高血压
腰肌劳损
脑血栓
3、角色定义：管理者的三种角色
作为下级的管理人员：你是经营者的替身
作为上级的管理者：你是集领导、管理、规则制定与维护、教练、绩效伙伴于一体者；
作为同事的管理者：是你的内部客户，是执行力的原点与方向。
4、角色定义：管理者的四种角色错位
缺乏原则：做家长不做管理者；
缺乏执行：做大气层不做放大镜；
缺乏领导：做好乘客不做好司机；
缺乏教练：做裁判不做教练
5、价值定义：管理者的三重境界
做管理：专注于自身工作和事务性工作，留下结果；
坐管理：专注于制度与流程建设与完善，留下标准；
作管理：专注于团队文化的建设与复制，留下传承。
6、管理者的价值定位
识途：知道价值点，知道结果与要求！
识向：知道目标，知道清晰的方向！
识道：知道路径，知道人尽其才！
7、管理者的工作方法转化
从依附型向独立型转变，坚守原则去工作；
从服从型向主动型转变，积极主动去工作；
从人治型向法治型转变，遵守制度去工作；
从避责型向守责型转变，承担责任去工作；
从封闭型向开放型转变，开放心态去工作。

二、识别技术
管理者的风格不应该是管理者自己决定的，而应该是你的员工决定的。管理不能搞一刀切，要做到因人而异，识别技术不是让你去改变员工，而是修炼你的水性，锻炼你的弹性，去从容的选择你的管理风格。
1、性格、风格、团队、管理
性格决定不了管理，但性格会影响你的管理风格；
性格决定不了业绩，但性格表现出来的行为会影响业绩；
每个人都希望自己改变，但痛斥自己被别人改变；
2、性格特质旋律
性格测评：用动物属性揭示管理行为
力量型：给我们带来方向与成果；
和平型：给我们带来安全与和平；
表达型：给我们带来快乐与创新；
思考性：给我们带来流程与品质。
3、性格特质面面观
不同性格的你（你的团队成员）的行为模式
不同性格的你（你的团队成员）的工作理念
不同性格的你（你的团队成员）的沟通需求
不同性格的你（你的团队成员）的第一评价
不同性格的你（你的团队成员）给人的评价
不同性格的你（你的团队成员）的决策来源
不同性格的你（你的团队成员）的压力来源
4、基于性格差异下的管理调整
力量型要学会缓和下来
和平型要学会振奋起来
表达型要学会统筹起来
思考型要学会开心起来

三、团建技术
什么是团队？什么是高绩效的团队？衡量团队高效的三统一是什么？高绩效团队是如何打造的？高绩效团队可不可以复制，其核心是什么？作为团队管理者，在打造团队时如果没有就上述问题给出答案，管理危机注定会光临于你。
1、什么是团？什么是队？什么叫团队？
抢劫案背后的思考：3个歹徒与54名乘客；
团队中的核心：关键不在团，而在队；
经典团队分析1：西游记团队
经典团队分析2：福娃团队
2、衡量高绩效团队的三个核心指标
是否有统一的方向；
是否有统一的动作；
是否有统一的声音；
3、高绩效团队的四力模型
行动力：达成结果，快速行动；
思考力：追求品质，精益求精；
沟通力：上传下达，主动积极；
亲和力：以人为本，和谐共生；
4、打造差异化团队的五个步骤
认知差异；
容忍差异；
接受差异；
欣赏差异；
善用差异。

四、激励技术
什么是激励？激励不是技巧，是尊重他人的一种意识，是认可他人的一种态度，是欣赏他人的一种行为；人之所以能够被激励，是因为他有需求，需求让人们产生了为之努力的动机。管理者必须有能力，或者培养能力去识别不同部下的个性化需求，也就是找每个人的“频道开关”，掌握好这个“频道钥匙”，就能激励员工按照目标的方向，愉快地行动，有了行动，目标的达到还会远吗？ 
1、决定员工绩效的两把标尺
案例分析：从某明星主持的离职悟激励
标尺一---能力：有没有能力完成目标工作；
标尺二---意愿：愿不愿意完成目标工作。
2、管理者在激励中常犯的五大障碍
低估自己的作用，认为激励是公司的事情。
只强调或过于强调业绩的达成，忽略或错过激励下属。
把激励和奖励混淆，无结果，不激励。
方法单一，认为激励的工具就是物质，甚至就是金钱。
随心随性的激励，缺乏计划性、整体性和公平性。
3、激励技术的四项原则
针对性原则
公平性原则
时效性原则
刚性原则
4、激励的一般原理
动机与激励的概念
马斯洛的需要层次理论
弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
弗鲁姆--期望理论
亚当斯的公平理论
斯金纳的强化理论
当代激励理论的整合
5、知人知心的激励术---如何激励A型员工
权利激励法
利益激励法
信任激励法
弹性工作激励法
6、知人知心的激励术---如何激励B型员工
环境激励法
正向激励法
弹性激励法
实物激励法
7、知人知心的激励术---如何激励C型员工
亲情激励法
安全激励法
时间激励法
8、知人知心的激励术---如何激励D型员工
稳定激励法
公平激励法

五、沟通技术
“沟”不是目的，是手段，“通”才是目的，沟通的真正目的是影响：不管我们在任何环境下以任何形式与他人沟通，我们都希望通过我们的沟通影响对方改变观点、作出决定、修正行为。沟通不是一门艺术，而是一门技术。 
1、管理者在沟通中常犯的三个障碍
障碍一：自传式回应—“我以为”！
障碍二：沟通黑洞---“我认为”！
障碍三：沟通漏斗---“我觉得”！
2、树立成人的沟通心态
心态一：儿童心态---强调回避；
心态二：父母心态---强调控制；
心态三：成人心态---强调解决问题；
3、与下属沟通的一般原则和方法
与下属沟通的基本原则：向下沟通多用心---沟通是需要设计的；
与下属沟通的一般方法1：关注下属的沟通需求；
与下属沟通的一般方法2：关注沟通成本；
与下属沟通的一般方法3：关注下属在沟通中的满意度。
4、与上司沟通的一般原则和方法
与下属沟通的基本原则：向上沟通要有胆---沟通是需要主动的；
与上司沟通的一般方法1：不要试图去改变上司
与上司沟通的一般方法2：了解上司的沟通风格
与上司沟通的一般方法3：了解上司的沟通期望
与上司沟通的一般方法4：比预期高一点，让上司圆满

六、判断技术
没有行动的计划是白日梦，没有计划的行动是一场噩梦。什么是计划？计划就是下定义的过程和做判断的过程，判断哪些是你该做的，哪些是你不该做的？ 判断不是感性的，是理性的，判断是一门学问，你可以从中学会很多。
1、案例分析
【案例分析1】：你会先救谁？
【案例分析2】：诸葛亮的烦恼
2、计划在管理中的四大作用
指明方向，协调行动
预测变化，减少冲击
减少浪费，避免损失
使管理处于受控状态
3、制定计划的七个步骤
机会评估
设定目标
确定计划的前提条件
拟定方案
评价和选择方案
拟定备用或应急计划
编制预算
4、如何进行计划呈现
做什么？ （What to do it？）
为什么做？（Why to do it？）
何时做？（When to do it？）
何地做？（Where to do it？）
谁去做？（Who to do it？）
如何做？（How to do it？）

七、组织技术
对于管理者而言，组织的过程是个选择的过程，需要将定义的事务转换成结果。管理者在计划实施前要先*下问题并给出理性答案：我们要做什么？谁来做更合适？怎么做更合适？
1、工作目标的有效设定
天上的月亮
天上的云彩
小河边石头
山岗上小树
2、传递目标的四种境界
传递行为
传递目标
传递价值（个人）
传递价值（团队）
3、管理者用人的四大原则
工作岗位设置的合理性
职位的要求要严格，而涵盖要广
先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
在用人所长的同时，必须容忍人之所短
4、流程构建的“四化”方法论：
把复杂的过程简单化
把简单化的东西量化
把量化的因素流程化
把流程化的因素框架化
5、组织练习

八、执行技术
什么是执行？对于管理者而言，执行不是行动，是检查。执行力的体现并不是过程体现，而是结果体现、价值体现。管理的目标是用人成事，因此，管理者的执行力是通过员工贡献的结果体现的，执行力的管理重在过程管理、责任管理。
1、执行力---企业“强”的关键
企业的关键问题是：“大”与“强”
“大”是由战略和规模决定的；
“强”是由企业执行力决定的。
2、什么是真正的执行
执行：把商业目标变商业结果的行动；
执行力：就是把商业目标变商业结果的行动能力；
执行力中的双重体系：行动体系+检查体系
3、具备执行人才的基因
从依附型向独立型转变，坚守原则去执行；
从服从型向主动型转变，积极主动去执行；
从人治型向法治型转变，遵守制度去执行；
从避责型向守责型转变，承担责任去执行；
从封闭型向开放型转变，开放心态去执行。
4、从关注任务到关注结果
【案例分析】：秘书的苦恼
【测试】：你是几段秘书
任务三事，结果三有
从任务走向结果
责任一对一
5、加强执行审计
【案例分析】：新加坡是如何变干净的
【案例分析】：4.28胶济铁路背后的思考
管理的核心是审计
执行审计的重点是过程审计
执行审计的两种方法：直接审计与间接审计
公布审计结果比审计本身更重要
练习：执行审计

九、授权技术
对于管理者而言，授权是一种勇气，授权是一种管理格局。不授权从短期看也许是解决问题最有效率的方法，但从长期看，是造成团队管理危机的主要来源。授权不是盲目的管理行为，而是一种管理技术。
【案例分析】：为什么你不授权
1、授权的好处
增加你的时间
缓解你的压力
激励你的员工
培养你的团队
2、克服管理者在授权过程中的三大障碍
缺乏信任、授权不放心；
缺乏方法，过程不检查；
缺乏气度，担心跟不上。
3、科学的授权策略—OPERA模型
Outcomer—目标说明
Parameters—界定工作范围
Effects—了解工作效益
Resources—给予资源
Accountability—授权：让下属作出承担
4、有效授权的四个步骤
选择授权任务；
确定保留任务；
考虑授权角色；