课程大纲：

非人力资源经理的人力资源技能培训

课程背景：
直线经理的核心职责之一就是“带队伍”，“带队伍”就意味着直线经理才是本部门人力资源第一负责人，要对所有部属的绩效和成长负责，而许多直线经理在上任后并没有从观念. 角色认知. 技能上做好准备，导致问题层出不穷。因此，直线经理要从选. 育. 用. 留等各方面系统地掌握相关理念. 知识和技能，提升“管人”的成熟度，打造出具有高绩效和长远核心竞争力的团队。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：直线经理（部门总监、部门经理. 储备经理. 部门主管）

课程收益：
● 了解管理人员在“带队伍”中存在的误区，自检过往可能存在的问题；
● 清晰描述直线管理人员在人力资源管理方面的职责. 角色要求；
● 能运用人力需求分析.面试核心技术和人事决策等技能，实现精准人才匹配；
● 清晰培训效果转化的关键点，能运用在岗训练等常用方法提升员工绩效表现；
● 能从目标设定. 追踪. 考核. 反馈等全过程进行管理，推动绩效管理落地；
● 能综合运用短中长期激励策略和方法激发员工士气，提升员工绩效表现；
● 清晰员工流失的原因，能采取有效措施留住核心员工，避免其离职造成损失。

课程特色：
实操性：提炼以往大量对直线管理者访谈的案例
互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度
启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程大纲
导入：为什么要学习“非人”
一、 直线经理的典型认知误区
案例研讨：张经理在“带队伍”上的困境与无奈
1. 直线经理的角色认知误区
2. 角色认知误区的三个层面原因探析
3. 盖洛普的“S路径”的启示
重要结论：直线经理是人力资源第一负责人
二、学习“非人”的价值
三、直线管理部门与人力资源部的职能分工界限
讨论：职能分工的底层逻辑是是什么？本企业的做法有何不同？
四、 直线经理在不同职能上的角色和能力要求
1. 直线经理应该掌握的“选育用留”能力
测试：直线经理的角色认知和能力自测

第一讲：选材篇--员工招聘与甄选
导入讨论：是否需要招人的依据是什么？
一、招聘前：人力分析与需求确认
1. 需求厘清：你需要招人吗？
2. 人力需求分析：现状盘点-差距分析
3. 招聘需求沟通确认的关键点
二、招聘中：面试如何问得实、问得准、问得深
案例呈现：专业面试官和HR面试官到底谁说了算？
点评与总结：选材失败的两大主因
1. 人才甄选成功的三大关键：干得来、干得好、留得住
2. 熟悉岗位人才评价标准
1）干得来：知识、技能、经验的标准
2）干得好：胜任力（综合素质）的标准
3）留得住：动力匹配的标准
练习：为典型岗位建立人才评价标准
3. 了解面试常见的七类面试问题和重点问题类型
1）面试常见的七类问题及其示例
2）三大重点类型问题：行为类问题、情景类问题、动力类问题的设计要点
4. 面试的提问技巧
1）面试提问的顺序与要点
2）提问的线索与简历浏览要点
3）提问的禁忌
提问练习：找出以下提问存在的问题
5. 面试的追问技巧
1）追问的结构与原则
2）追问的起点设计
实操练习：一组追问练习
点评总结：追问的五大技巧要点
模拟整合练习：通过完整的提问与追问判断应聘者的抗压能力
三、招聘后：提高人事决策命中率
1. 误差的几种类型
2. 如何减少评分误差
3. 人事决策的最优化和满意原则：如何平衡经验、潜力和动力？
四、从恋爱到求婚：吸引与保留人才的策略和方法
1. 吸引人才的临门一脚
2. 员工流失的232法则
3. 提升员工企业和岗位适应性的策略和方法

第二讲：育人篇--员工培训与教练
导入讨论：培训有没有用？
一、如何使培训转化为绩效
1. 直线经理在培训中的常见误区
2. 培训的一个中心两个基本点
3. 抓源头：培训需求的分析与确认
1）需求分析的主要方法
2）需求界定的要点
案例分析：这种情况下岗位需要什么培训？
3）需求界定的辅助模型
4. 抓落地：培训效果评估与培训后的行动计划
1）培训经典评估方法及其应用
2）三级评估的训后行动计划及其落实
3）加强培训落地的简易法则：“321”小工具
二、在岗训练的程序与关键技巧
导入讨论：为什么有些下属总也学不会？
1. 何时需要OJT?
2. 在岗训练的流程和技巧
1）前期准备
案例观摩：辨析优秀绩效和一般绩效的关键行为差异
小组练习：提炼某岗位的关键行为点
2）呈现示范
示例：通用行为语言的表述
3）学员试做
4）跟踪改善
示例：检查确认表
总结：在岗训练的口诀
实操练习：结对训练互授技能
四、心智教练的模式与技巧（此章节为可选，更多面对中层以上学员）
1. 心智教练的基础框架
2. 心智教练的四大技术
1）聆听
2）发问
3）区分
4）反馈
3. 心智教练的四部曲
1）厘清目标
2）澄清现状
3）心态迁善
4）行动计划
角色模拟练习：对问题员工进行教练
五、从培训到培养的拓展
1. 培养的721法则
2. 常见培养发展方法及应用要点
1）案例学习的运用及其注意点
2）角色模拟的运用及其注意点
3）项目参与的运用及其注意点
互动：过往经验中有哪些好的方法方式培养效果较好？

第三讲：用人篇--员工绩效的全过程管理
案例呈现：绩效考核还是绩效管理？
一、绩效管理的典型误区及角色要求
1. 绩效管理和绩效考核的区分
2. 绩效管理的四大痛点
3. 对直线管理者的角色与责任要求
二、目标管理体系的建立
1. 绩效目标的来源
2. 如何对部门目标进行合理分解
案例观摩：如何运用鱼骨刺法建立部门指标库
3. 目标分解的要点
思考与讨论：如何化目标为承诺？
三、主管如何进行绩效跟踪与落实
1. 绩效跟踪三部曲：观察、诊断、辅导
2. 绩效观察的方法和要点
视频观摩：观察之难
1）绩效观察的三大方法
2）绩效观察的重点
3. 绩效诊断与分析
1）绩效诊断模型
示例：绩效诊断
2）如何设立绩效改进点
4. 绩效辅导的理念和做法
1）教练式辅导的理念
2）辅导的“BEST”模型
练习
四、主管如何做好绩效考核打分
导入讨论：结果公平VS过程公平哪个更重要？
1. 常用的考核方法介绍
2. 绩效考核的准备工作
3. 考核打分的常见误区及规避要点
互动：绩效考核中的难点处理
五、主管如何进行绩效反馈面谈与改进
1. 绩效反馈面谈的目的
2. 绩效面谈的准备
3. 绩效面谈中典型的三类下属表现与应对误区
4. 绩效面谈的四大技巧
现场角色模拟演练：对难缠的李工程师的绩效面谈与反馈
5. 绩效改进计划的要点
6. 绩效九宫格的应用

第四讲：留人篇--员工激励与保留
导入案例：员工升职了反而闹离职为哪出？
一、激励之道：激励五大经典理论与启示
1. 马斯洛需求理论及其应用
2. 双因素理论及其应用
3. 公平理论及其应用
4. 期望理论及其应用
5. 强化理论及其应用
二、激励的策略与方法技巧
1. 激励的常见误区
2.     激励的三种主要方式及应用要点
1）物质激励方法及示例
2）精神激励方法及示例
3）综合激励方法及示例
讨论：过往激励中的好方法分享
小结：激励的四项基本原则
四、骨干员工保留的对策与方法
1. 员工流失原因的调查结论警示：进来因为公司，离开因为上司！
2. 员工保留的四大关键领域
3. 直线经理留人的策略与技巧
1）有竞争力的薪酬：薪酬福利/股权/期权制度
2）事业发展机会：赋予责权、事业平台. 职业生涯规划. 后备人才梯队计划
3）文化/情感关系：文化氛围. 领导关系
4）做好离职管理：人离开知识留下
课程总结/互动答疑/作业布置

非人力资源经理的人力资源技能培训