课程大纲：

企业人才梯队建设培训

课程背景：
“未来业务发展是否有足够高质量的人才支撑”是企业老总最为关心的问题之一，然而，现实中常常出现人才队伍断层、关键人才供应短缺、人才整体质量不高、人才成长效率偏低、人才激励不足等问题，本课程吸收国内外知名企业建立人才梯队的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍如何搭建人才梯队体系的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的人才梯队。

课程收益：
● 了解企业在“人才梯队建设”方面存在的误区，自检过往可能存在的问题；
● 能结合企业现状，明晰本企业人才梯队建设的重点对象和建设思路；
● 能建立起人才梯队建设与管理的系统构架；
● 能建立起后备人才梯队的人才标准和测评方法库，实施人才评估与盘点；
● 能设计梯队人才的培养路径、方法和工具，实现高效的混合式培养；
● 能将人才梯队建设与人力资源各模块进行整合，实现无缝连接。

课程方式：
实操性：提炼以往大量企业后备人才梯队建设和培养的案例
互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度
启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：HR（总监）经理、部门（总监）经理

课程大纲
第一讲：认知企业人才梯队建设
一、导入：为什么要进行“人才梯队建设”
案例1：某上市医药公司人才发展跟不上业务发展
案例2：某银行基层骨干流失率居高不下
案例3：某消费电子集团*100后备人才选拔的难点
结论：人才梯队建设时不我待
二、什么是关键人才梯队建设
1. 企业处于不同发展阶段的梯队建设重点
1）快速成长期的企业人才梯队建设重点
2）成熟期的企业人才梯队建设重点
2. 工具矩阵：如何识别和定义关键人才？
3. 梯队建设内容的系统架构
1）定义人才，明晰标准：定义关键后备，建立潜质人才评估标准
2）识别后备，建立池子：评估候选群体，盘点入库
3）混合培养，促进成长：建立后备混合式培养体系
4）模块整合，系统管理：建立管理制度，和人力资源其他模块实现对接
三、人力资源部和其他管理者的角色职责分工
1. 人才梯队建设上的各级管理者角色分工
测试：HR的角色认知和能力自测

第二讲：标准篇--精准定义后备人才评估标准
案例导入：某公司后备候选人选择的两难
一、关键人才梯队评估标准的内容
1. 评估标准涵盖内容：基本条件、岗位经验、胜任力、绩效表现、职业规范等
二、构建后备梯队评估标准的三个原则
1. 战略导向原则
2. 绩效导向原则
3. 潜力导向原则
三、评估标准构建的常用方法及选择依据
四、简快建模（评估构建）的流程步骤
五、简快建模方法及工具演练
1. 识别潜力的四大重要指标
2. 管理干部梯队的评估模型设计案例及编码练习
示例：某医药公司后备人才评估标准
3. 专业技术人才梯队的评估模型设计案例及练习

第三讲：选拔篇--识别高潜后备人才
一、选拔技术工具及选择原则
1. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
2. 典型测评方法介绍：行为面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
3. 素质测评内容：专业能力/管理能力/通用能力/其他
4. 工具：评估矩阵帮助我们实现不同关键岗位的测评方法及工具匹配
案例：三类不同企业选择测评工具的考虑
二、关键岗位候选人评估与选拔
1. 评估和选拔中的三类角色
2. 评估选拔的流程要求
3. 评估选拔中的难点
讨论：如何使得评估选拔积极效应*化？
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
1. 九宫格与关键储备人才盘点
2. 关键储备人才库的建立
3. 关键储备人才动态盘点

第四讲：培养篇--加速后备梯队成长
案例导入：后备培养的三种典型模式
一、理解培养的721法则
1. 如何理解“挑战性事件”
练习：分组设计挑战性事件
二、如何设计混合式培养计划
1. 混合式培养的方法评述及应用要点
1）行动学习：挑战性攻坚项目
2）课堂学习：培训课程体系
3）岗位实践：轮岗、重要项目、代理
4）导师制：反馈、教练与辅导
2. 如何合理进行不同培养方法的组合？
案例导入：某银行的混合式培养计划--混合的原则
练习：混合培养方法的初步设计
三、混合式学习的综合资源利用
1. 如何发挥直线经理在后备培养中的积极作用
2. 如何建立与发挥内外导师（教练）的作用

第五讲：管理篇--后备人才梯队管理
一、人才梯队与人力资源管理各模块的接口
二、人才梯队管理制度的内容
案例：某企业人才梯队管理制度范本
三、人才梯队如何实现动态平衡
四、人才梯队管理如何促进后备晋升转型
课程总结/互动答疑/作业布置

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