课程大纲：

班组长管理技能*培训

课程背景：
班组长作为基层管理者，核心的任务有两个，就是管事和带人。被任命为班组长的你，是否已经出现或担心着一些问题的发生？
不知自己该干什么
面对挫折，容易失去信心
自己忙碌辛苦，员工没事干
已经“培训”了下属，下属还是做不好
不会甚至不敢考核下属
做了很多事，却被上级否定
已经交办清楚的事情，下属往往搞砸
自己如何努力，总是与下属之间隔着一道墙
自己的领导方式效果不佳
用尽办法，团队氛围依然紧张或涣散
与下属沟通总是自己唱独角戏
无法与个性突出的人员共事交往
心灰意冷，当管理者还不如当员工
课程收益：
针对班组长在管理工作中遇到的典型难题，重点提升五项核心管理技能，学习相应的管理方法及工具，全面提升作为合格班组长的胜任力，可以从容有效的展开工作，成为自信而胜任一线管理人员。

课程大纲：
第一讲：班组长的角色和定位
一、你的位置改变了，你的想法有没有改变？
1、员工与班组长用功点的差别
2、员工向管理者转变中遇到的三大障碍
3、从业务骨干向管理者转变
二、班组长的四大角色定位
1、高效执行，做放大镜不做大气层；
2、角色认知，当司机不当乘客；
3、带领团队，当教官不当保姆；
4、激励团队，设立更多的比赛项目。
三、班组长的五大核心任务
1、组织—选择人
2、制定目标—要求人
3、激励与沟通—激励人
4、培养他人（包括自己）--培养人(辅导人)
5、衡量—评估人

第二讲：选择人：量才使用 打造核心（修炼一）
一、班组长选人用人的三羊现象
1、“放羊现象”
2、“群羊现象”
3、“赶羊现象”
二、百分百责任思维训练
1、什么是百分百责任？
2、对自己的行为负责的员工才是好员工
3、案例：谢坤山
三、执行人才的三大标准
1、信守承诺
2、结果导向
3、永不言败

第三讲：要求人：委派任务 界定结果（修炼二）
互动：问题在哪里？
一、确定目标的三个关键步骤：
1、了解why——接受任务确认需求
2、明确what——做什么，做到什么程度
3、决定how——怎样达成目标
二、目标与计划管理
1、目标与计划管理有什么好处
2、有效目标的五大特征 
3、工作目标的设定
4、将阶段性目标变成工作计划
三、运用时间管理提升工作效率
1、时间管理无效的十大原因 
2、时间管理的核心六步 
3、时间管理矩阵
4、时间管理工具的使用
四、如何运用4R循环有效委派任务：
1、R1：凡事必有结果; 
2、R2：有结果就必须落实到“我”; 
3、R3：对“我”不相信就必须检查; 
4、R4：有检查就必有奖罚.周例会的组织

第四讲：激励人：及时赞赏 真诚具体（修炼三）
一、经典激励理论：
1、马斯洛需求层次理论
2、赫茨伯格的双因素理论
二、赞赏的艺术
1、赞赏的益处
2、赞赏的基本原则 
3、当面赞赏员工的四个步骤
4、赞赏百宝箱
5、赞赏员工的应用要点
6、应该避免的消极激励

第五讲：辅导人：建设反馈 在岗培训（修炼四)
案例分析：忙碌的刘主管
一、为什么要做员工辅导
1、GE的调查数据
2、案例：我不是“消防队长”
二、如何进行员工辅导
1、辅导是什么？
2、辅导的分类
3、建设性批评的七个原则：
4、建设性反馈的五个步骤：
5、建设性批评与辅导的应用要点：
6、在岗技能型辅导的五个步骤：

第六讲：评估人：肯定进步 面向发展（修炼五）
一、PDCA绩效管理循环
1、plan：计划
2、do：执行
3、check：检查
4、action：评估
二、如何进行绩效面谈
1、绩效面谈前的准备
2、绩效面谈的七个步骤
3、如何让员工对你坦诚相见
三、绩效面谈的核心要点
1、直面问题
2、达成一致的目标

班组长管理技能*培训