课程大纲：

中层管理培训机构

【课程背景】
——2001年，百万字的专着《高绩效的中层管理》出版
在调研国内包括世界500强在内的120家企业后，管理培训专家章哲博士于2001年出版了100万字的《高绩效的中层管理》专着，在我国第一次对于中层管理问题进行了全面、系统的研究，其中的许多成果被管理界、培训界奉为经典。
——我国第一门中层管理课程
2002年3月本课程问世。
——企业采用次数最多的中层管理培训课程
2002年来，本课程被上千家外资、民营、国有企业所采用。
——被抄袭最多的课程。
国内大多数中层管理课程来自于对本课程的抄袭和盗版。

【课程目标】
分析中层特有的管理问题
帮助中层掌握现代管理的基本理念和方法

【课程特色】
特色一：中外结合
将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合。
特色二：关注执行能力
中层经理人的核心能力，不是经营决策能力，而是对决策的执行力能力。
特色三：关注应用与行动。
从问题出发，而不是从理论出发。不能改变行为，提升绩效的课程是无意义的。

【课程大纲】
课程Ⅰ：中层的自我管理
本课程由三个模块组成：角色管理、时间管理、组织沟通
模块一：角色管理
1、委托——代理理论
2、定位一：作为下属的中层
角色定位：职务代理人
基本职业准则（信托责任）
常见的角色错位分析：
错位一：民意代表
专题：“民意”与“上意”发生冲突时，中层怎么办？
错位二：领主
三种“领主”现象分析
错位三：向上错位
向上错位的两种表现
专题讨论：老板错了，中层怎么办？
错位四：自然人
专题讨论：中层身上可能有哪些“自然人”的错位现象？
3、定位二：作为上司的中层
案例分析一：女秘书PK跨国公司老总
角色定位：管理者和领导者
中层常见的角色错位：
错位一：官
专题分析：中层有哪些官僚习气？
错位二：向下错位
案例分析：总机问题
中层向下错位有哪些表现？
专题讨论：中层如何处理如何管理与业务的关系？
改进的方法
错位三：“老好人”
中层“老好人”种种表现
如何避免“老好人”现象
错位四：个性化管理
4、定位三：同级之间的中层
角色定位：内部客户和绩效伙伴
内部供应链分析
中层的本位主义分析及问题解决

模块二：时间管理
1、中层时间管理的特点
2、中层时间管理的七个领域
3、四象限原理及应用
? 专题分析：中层如何处理“身不由己”？
方法一：处理轻重缓急
方法二：处理来自下属的干扰
方法三：会见管理
要点一：约定时间
要点二：约定时限
要点三：事先界定目标
要点四：约定“窗口”时间

模块三：组织沟通
1、为什么沟而不通
2、沟通的三个环节
环节一：表达
如何表达？
表达什么？
向谁表达？
环节二：倾听
为什么说“沟通是倾听的艺术”
改善倾听的要点
环节三：反馈
问题一：不反馈
问题二：将表达或发表意见当成反馈
问题三：消极反馈
3、组织沟通与人际沟通
什么是人际沟通？
专题分析：“小道消息”从何而来？
什么是组织沟通？
组织沟通的两个特点
组织沟通的原则
如何处理人际沟通与组织沟通的关系
案例分析：购买低值易耗品
组织沟通通道分析与改进研究
4、中层如何与高层沟通
与高层沟通的障碍
改进要点：
专题讨论：上司“越级指挥”怎么办？
同级之间如何沟通？
专题分析：中层互不买账的时候……
5、中层如何与下属沟通
与下属沟通的障碍
改进要点
沟通的游戏规则分析
专题分析：下属们听不进去时？

课程Ⅱ：中层的绩效管理
中层，不是简单的配合职能部门进行绩效考核，而是通过绩效计划、执行、评估、改善，实现组织绩效的提升和目标的达成。
模块一：中层在绩效管理中常见的问题
中层在绩效管理中常见的问题问题一：绩效考核是职能部门的事情问题二：绩效管理就是打分问题三：上面变来变去，不怪我问题四：考核与工作“两张皮”问题五：人情分
2、解决思路
思路一：回到原点——为什么要搞？
思路二：落实责任人——谁来搞？
思路三：描绘路线图——怎么搞？
3、为什么要搞绩效管理
绩效是什么？
绩效管理的目的
几种“两张皮”现象
现象一：组织目标与绩效管理“两张皮”
现象二：考核表与工作要求“两张皮”
现象三：考核与工作表现“两张皮”
现象四：人事决策与绩效“两张皮”
4、谁来搞绩效管理——责任分析
绩效管理的角色分析
 下属的角色
 上属的角色
 职能部门的角色
 其他当事人的角色
中层的角色和责任
 角色一：标准设定者
 角色二：解释者
 角色三：教练和顾问
 角色四：绩效伙伴
角色五：评估者
误区分析：考核是人力资源部门的事
5、如何搞——绩效循环
步骤Ⅰ：绩效计划
步骤Ⅱ：绩效执行
步骤Ⅲ：绩效考核（评估）
步骤Ⅳ：结果应用

模块二：绩效计划
1、绩效计划的三原则
组织目标
岗位特征
关键绩效
2、KPI的应用
KPI从何而来
中层在KPI中的作用
3、绩效标准的量化问题

模块三：目标管理
1、目标管理的六个特征
2、SMART原则
专题：目标练习
3、目标制定中常见的问题分析
问题一：混淆目标与目的
问题二：混淆目标与指标
问题三：混淆目标与计划
问题四：混淆目标与规范
问题五：定性目标的可衡量问题
问题六：变来变去问题
问题七：没有设定目标的工作怎么办？
4、目标的分解
来自下属的阻力
阻力一：讨价还价
阻力二：攀比
阻力三：习惯于接受命令
消除下属阻力的方法
方法一：目标对话
方法二：SWOT分析
方法三：共同参与法

模块四：绩效考核（评估）
1、何消队主观误差
2、如何打分
专题：下属不服评定怎么办？
3、如何撰写述职报告
错误述职一：优缺点法
错误述职二：流水帐法
述职报告四步法
4、绩效面谈
专题分析：如何避免绩效面谈留于形式？

模块五：激励
1、中层在激励方面的特点
激励是公司的事情，是老板是事情
中层说了不算，没法激励
激励就是多发钱
2、制度性激励
威胁激励
职业发展激励
给予机会和挑战
培训
职业生涯规划
晋升
货币性酬赏（金钱激励）
专题分析：在货币性酬赏中，中层能够采用那些方法？
3、非制度性激励
非制度性激励的三个特点
练习：我们可以有多少非制度性激励方式？
专题分析一：如何创造一个良好的工作环境
专题分析二：如何欣赏和肯定他人
专题分析三：绩效不彰时如何激励
4、下属在想什么？
需要层次理论
如何了解下属需求
对抱怨的分析
5、胡萝卜加大棒？
X理论Y理论
中层有什么胡萝卜和大棒？
激励组合
6、为什么满意，为什么不满意？
双因子理论
消除不满意
提高组织成员的满意度
7、为什么心里不平衡？
公平理论
中层常见的不公
如何才能一碗水端平？
 

课程Ⅲ：中层的团队管理
中层如何管理团队？要通过领导、教练、授权、团队发展来实现。
模块一：领导
1、什么是领导
对“领导”的传统理解
2、职权分析
权力的强制性
权力的潜在性
权力与职位相关联
3、影响力的分析
专题讨论：好领导、糟领导各有什么特征？
4、权力的戒律
5、建立影响力
中层建立影响力的特点
领导素质模型的启示

模块二：教练
1、领导就是教练
2、下属的四种状态分析
专题分析：带“新兵”好办，“老兵”怎么办？
3、ABC分析法
前因与后果分析
ABC分析
案例分析：工作中推诿的现象是如何出现的？
ABC分析法带来的启示
案例分析：为什么工作虎头蛇尾？
塑造下属的行为——通过前因的途径
塑造下属的行为——通过后果的途径
4、下属是如何变糟糕的？
错误一：做得好却受到惩罚
错误二：做得糟没有任何麻烦
错误三：无功受禄
错误四：视而不见
5、改善的四个途径
途径一：后果塑造行为
案例分析：如何能让下属按时报计划？
途径二：通过正强化塑造期望的行为
避免：频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误
专题分析：“评先进”起作用吗？
途径三：改善惩戒
专题讨论：惩戒下属有什么“高招”？
“火炉原理”
专题分析一：罚款有效？
专题分析二：中层如何惩戒下属？
途径四：消除负效应

模块三：授权
1、中层授权的特点
专题讨论：“我都没权，如何授权”？
2、授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是代理职务
授权不是推卸责任
授权不是分工
3、授权的四原则
权责对等
适度授权
循序渐进
建立约定
4、授权的四种类型
必须授权的
应该授权的
专题分析一：如何应对来自下属的“反授权”？
专题分析二：如何应对找借口现象？
职责对话
可以授权的
不应授权的

模块四：团队建设
1、好团队的特征
?如何理解团队精神
团队精神与狭隘集体主义的区别
专题讨论：团队与个人，那个大？
2、 团队建设的内容
团队的理念
团队发展阶段
团队决策
团队冲突
3、建设团队1——目标导向途径
如何达成共识
4、建设团队2——价值导向途径
专题讨论：价值观的作用
5、建设团队3——人际关系途径
专题分析：为什么说人际关系太近并不好？
专题讨论：如何保持“职业距离”？
6、建设团队4——角色导向途径
团队角色分析
测试：你的团队角色是什么？
团队角色的启示
团队角色与组织角色的区别

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