课程大纲：

员工绩效管理体系构建培训

【课程背景】                                                         
要激活整个队伍，必须要强化绩效考核管理。
——任正非（华为公司的创始人兼总裁）
绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。
——Jack·Welch 原通用电气（GE）董事长兼CEO
绩效管理难！难于上青天！
考核无力、流于形式；效果欠佳、不被认可；缺乏支持、协调困难；暂时搁置、半途而废等众多问题现象，将绩效管理变成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。原本用于解决企业运营管理问题的“绩效管理”，非但没有发挥出被期待的作用，反而成了新的问题。

如何让“绩效管理”在企业活下来：
*将企业发展战略（经营目标）有效转化为员工日常行动；
*加强组织运营管控，改良组织行为习惯，提升组织效能（生产力）；
*引导员工业绩行为，改善员工业绩能力，提升员工业绩产出（生产力）；
人力资源管理部门需要方可有效实施企业员工绩效管理体系的构建、完善与落地。

【课程收益】                                                         
帮助学员系统、深度认知绩效与绩效管理体系。
帮助学员掌握链接经营、基于企业管理成熟度，构建、完善全员绩效管理体系的工作思路、方法与工具，推动企业员工绩效管理工作落地。
针对员工绩效管理体系构建、完善实践的关键点、难点与盲点，为学员分享经验，帮助学员取得突破，收获实效。

【课程形式】课堂讲授、案例分析、分组研讨、实操演练、视频分享、分组PK等
【课时设置】12小时，6小时/日，2日
【适用学员】企业家、人力资源副总（总监、经理）、绩效经理

【课程提纲】                                                         
一、只有认知绩效，才能管理绩效。
（一）企业为什么要考核员工？ 
案例&管理研讨：“可怜的”小李
（二）绩效管理深度认知
案例&管理方法：绩效考核 ≠ 绩效管理
*绩效管理首先要求的是管理者，其次才是员工。
*绩效管理不仅仅是考核员工，更是为管理改善。
*绩效管理不仅仅是改善管理，更是要驱动引导。
*绩效管理不仅仅是驱动引导，更要做组织赋能。
（三）绩效管理的三个关键公式
管理方法：多种考核模式利弊分析
案例&管理方法： 绩效 = 员工绩效 + 组织效能
绩效 = 过程到位 + 结果成功
绩效 = 当前业绩达成 + 长期效能提升

二、绩效目标与计划体系
（一）企业发展战略（经营目标）梳理、呈现与分解
管理研讨&方法：切勿用业务的繁忙掩盖了企业组织目标的缺失。
案例&管理工具、方法：平衡计分卡（BSC）、战略地图、《企业目标设定表》、《企业目标分解表》、《部门目标设定表》、《部门目标分解表》、《员工绩效目标设定表》
（二）目标计划不分家，把目标转化为计划。
案例&管理工具、方法：《EPP工作计划表》应用与管控机制
（三）员工绩效目标设定
管理研讨&方法：切勿用手脚的繁忙掩饰了管理者思维的懒惰。
管理方法：员工绩效目标之七定
管理工具&方法：《EPP员工绩效考核表》、《目标责任书》
案例&管理方法：“定目标”是上下级间统一工作思路、明确工作重点的过程。
案例&管理方法：让绩效目标不再被博弈。
全景案例&管理方法：基于企业发展阶段、管理成熟度、文化的员工考核设计

三、绩效运行管控体系
（一）员工绩效管控
1、绩效跟踪与辅导。
管理方法：管理者应成为下属业绩达成的跟单员、记录员、绩效伙伴与教练。
案例与管理方法：加班，被表彰的，无地自容；被批评的，六月飘雪——基于事实的跟踪是绩效达成的根本保障。
管理研讨&方法：绩效管理的真谛
管理工具与方法：员工绩效根因模型 / 员工绩效达成障碍模型
2、绩效考核与面谈
管理方法：员工绩效考核的常见误区与规避
管理方法：让员工切实感受到“不是上级在考核，而是自己在考核自己”。
管理方法：如何让员工不再认为考核就是“减分”、“扣钱”？
管理方法：绩效面谈，上级要谈出正能量。
3、绩效考核结果应用
管理工具：EPP员工绩效考核结果全面应用模型
案例&管理方法：考核结果强行分档与改良实操落地

（二）组织效能提升
管理工具&方法：EPP员工绩效考核结果全面应用模型
1、构筑企业发展的“高速路”。
管理工具&方法：EPP企业组织绩效改善与提升模型
2、组织绩效达成跟踪
管理方法：以目标达成为根本，以工作计划为主线，以工作例会为平台。
管理工具：《企业运营质量晴雨表》

四、数据信息支撑体系
（一）提取考核数据是改善运营、提升管理品质的过程。
案例：考核的效用（1）——客户分级管理与相应服务标准的改善
案例：考核的效用（2）——新厂房设计图纸居然被调整。
（二）用数据，更要养数据。
案例与管理方法：绩效数据信息提取“三步走”
案例&管理方法：考核数据信息由被考核岗位提供，造假，怎么办？
（三）全景案例：考核数据信息提取工具与流程设计

五、绩效会议管理体系
（一）绩效会议定位、内容模板与效果管控
管理工具&方法：企业年度经营目标研讨与分解会、年度经营目标宣贯会、季度述职评估与经营目标达成推进会、月度工作计划与运营改善会、周工作安排会、日会（晨会与夕会）
（二）管理方法：实现“各周期工作例会”与“绩效会议”的融合。
（三）管理工具&方法：绩效会议记录、《绩效会议关键事项决议表》

六、绩效管理职责分工体系
（一）绩效管理是“一把手”工程。
管理研讨&方法：“企业经营”就是绩效管理的过程。
管理方法：绩效管理——企业“人”与“事”高效链接、有机互动的*平台。案例：“淘汰员工，还是不淘汰”是管理哲学、价值观层面的问题。
（二）用人部门经理必须成为合格的绩效经理。
案例：人力资源副总裁在集团年度大会上的“三鞠躬”
案例&管理工具&方法：EPP管理干部能力素质模型——绩效管理是管理者最有效的管理手段。
（三）管理方法：绩效管理工作在企业的具体分工。

七、绩效文化氛围营造
（一）打造健康做事的场域。
故事&管理方法：地铁上的两位女士——保护“资产员工”，清理“负债员工”。
（二）构建团队激励正循环。
故事&管理研讨:迟到的学生要罚站——关注团队整体效能。
管理工具&方法：人才激励正循环
（三）让员工清楚“企业到底鼓励什么，反对什么”。
案例：震撼劳模的表彰大会

八、绩效管理落地问题化解与经验分享
问题1：绩效管理难以落地怎么办？
问题2：相关部门专业管理不到位，无力支撑考核，怎么办？
问题3：如何防止“推考核”最终变成了“涨工资”。
问题4：其他部门工作配合不到位，导致未完成绩效目标，怎么考核？
问题5：如何实施员工年度考评工作（“业绩考核”与“人事考评”）？
问题6：职能部门总得高分，业务部门总得低分，怎么办？
问题7：实施考核加分，可能会导致薪资成本失控，怎么办？
问题8：如何考核身兼多职的员工？

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