课程大纲：

项目管理的培训课

课程背景：
当今的项目管理已成为企业竞争的主战场，项目管理是极具挑战性的一项工作：面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此项目管理工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。而项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
各企业在新产品/ 新服务的项目管理过程中面临着如下一些困惑和问题：
1.如何平衡进度、成本、质量的压力，以及客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的项目组织体系，快速响应市场需求；
3.项目组如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从流程上保证项目管理能够落地。
培训在总结大量通信企业从“作坊式”的项目模式向“产业化”项目模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在项目管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的项目管理变革能够真正落地实施。

课程收益：
1.建立项目管理工作思维方式；
2.正确使用项目管理的技术和方法；
3.掌握项目风险控制和管理的要旨；
4.分享IT行业内各企业项目管理成功案例、经验和教训，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的项目管理思路；
5.掌握业界*的项目管理模式与实践，分享项目管理案例资料（模板、指标、表格……），并建立与公司业务模式相适应的项目管理体系，学员参训后回到自己岗位可以“学以致用”，并见到成效，使项目管理能够在工作中“落地生根”。

课程大纲
一、竞争环境下的项目管理
1.中国高科技行业现状与格局
2.中国项目管理有哪些问题和表现
3.水落石出的红海
4.项目管理在企业中所处的位置：做正确的事情（战略）、正确地做事（项目管理）、找合适的人做合适的事（人力资源管理）

二、项目管理概述
1.项目管理的前世今生
2.主要项目管理思想及体系、模型
3.什么是项目
课堂练习识别项目和作业
4.什么是项目管理
5.三重约束的关系
6.项目生命周期的意义
课堂讨论：敏捷的迭代开发与项目生命周期的关系
7.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
8.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
案例分析：华为IPD组织结构
9.五个过程组的作用
10.项目管理关键的九大方面（PMP九大知识领域）
课堂研讨：项目启动时遇到的问题，如何避免“师出无名”

三、范围管理
课堂研讨：项目计划基于何处而来？产品规划？客户需求？……多和少的后果
1.范围规划和定义
2.成功的产品开发团队具备的典型特征
3.WBS——项目计划的源头和基础
a)实例讲解研发项目中WBS度的把握
b)WBS辅助工具的使用——练习：用即时贴完成WBS
c)实景演练——手机研发项目WBS如何规划
4.范围控制手段——计划变更控制
a) 课堂研讨：变更是否都要接受？变更管理实例讲解
b) 变更控制流程

四、成本管理
1.成本管理过程
2.正确认识成本的三个公式
3.成本计划——项目资源的规划、估算与预算
4.成本控制工具——挣值管理法

五、风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.风险管理识别工具和方法
案例分析：风险决策工具——决策树法
5．风险监测与控制
案例分析：六顶 思考帽
6.风险控制练习
中铁建败走麦城？——中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41.53亿元

六、综合管理
研讨：如果管理不好，世界将会怎样？
1.项目综合管理概貌
2.为什么会出现“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
3.项目的分层实施与分层监控
4.情景化解读——SARS中的危机管理
5.项目收尾如何收尾

七、项目管理如何落地及见效
1.如何搭建项目管理流程
2.如何设定项目管理度量、评价指标
3.演示并分享：某通信企业的研发项目管理流程及模版
4.真实模拟公司中的一个项目如何按项目管理来实施

项目管理的培训课