课程大纲：

房地产项目管理九大核心要点培训

课程前言
业主投资工程项目并期待通过项目产品的运营回收投资收益。项目投资效率与收益水平取决于投资项目建设期的管理成果。业主总是期望项目尽快高质量的建成投产并发挥投资效益，但这并不简单。
无论采用何种项目管理模式，业主都不能放弃项目建设的主导管理责任，需要发挥管理的主动性与技巧性。利益导向的不同，决定业主方对项目的管理与其他主体项目管理，在管理目标、手段上存在着巨大的不同。业主管理团队的人员与经验构成往往离散的，尽管拥有业主的强势地位，

但面对错中复杂的项目利益方与项目问题时，同样困难重重。
对于工程业主方（甲方），你是否曾经遇到如下问题？
不清楚哪些事情该做？不知道哪些事情该管？管理工作无头绪？
许多事不知谁负责，一件事许多人负责；不清楚责任的边界在哪里？
超工期，超预算，项目工期与造价不知道如何确定才合理？
进度、质量、造价永远是不可调和的矛盾？

没有计划，只有个别人的指示；或者有计划，但不按计划做，也不按计划考核？
计划不如变化快，频繁的变更对工作造成很大影响，项目看上去总是没完没了？
不能及时快速的了解项目投资状态和绩效，无法为未来投融资决策提供准确信息？
公司外，尤其是政府的干系人太复杂、太强势，项目管理者们很难控制局面？
业主一旦发包，就无所事事，不知如何管理承包商？
项目风险来临，如何预判？如何切割？如何防范与应对风险？
会议太多？避重就轻？报告无重点？大家都头疼？如何梳理？
今天，现代项目管理将告诉你，一家业主公司，同样可以清晰认识、并有效管理建设项目。

课程目标和预期收益
1、清晰认识业主工程项目本质和特点；
2、熟悉业主工程项目管理全生命周期过程；
3、培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；
4、体验将现代项目管理的系统理念、方法与工具，运用于真实工程项目；
5、有效协调公司内部关系，管理公司内部利害关系人；
6、有效管理和控制承包商等外部利害关系人；

7、掌握一个可执行的项目计划的编制方法；
8、有效管理和控制工程项目的成本和进度；
9、有效管理和控制过程变更及系统风险；
10、企业行之有效的会议管理机制的构建；
11、企业如何从中、长期让项目与计划管理工作顺畅；
12、交流项目管理经验，分享业内优秀企业和讲师亲自经历管理咨询经验和教训的升华总结；
13、课堂实战模拟演练的成果，开发一套能在实际项目中应用的模板。

课程内容
《房地产项目管理九大核心要点》，是讲师结合多年实际亲自实践与咨询过的经验，针对项目投资业主的特定需求，提出本课程大纲：
本课程将用2天时间：
授课方式：所有参训学员将分组，选取案例，分配各自负责项目阶段，明确每个阶段工作内容、技术和工具、可交付成果，通过互动，整个课堂模拟演练项目实施的全过程。通过演练使参训者发现管理问题，掌握真实业主项目的科学管理方法，学会运用项目管理工具，提高公司和管理者个人的项目管理能力。

课程大纲
第一部分：项目管理核心话题
1项目管理基本概念
1.1项目管理管什么？——9大知识领域
1.2项目管理怎么管做？——5大过程组

第二部分：建设业主方项目管理组织架构与管理团队
1.1目前流行的项目管理组织架构推荐
案例展示：国内典型项目管理组织架构展示
1.2业主项目经理的素质与能力要求
1.3项目业主在项目产品生命周期中的角色及其变化
1.4目前流行项目管理模式推荐
1.5EPC管理模式与代建制管理模式分析
案例展示：国内典型项目管理模式展示

第三部分：干系人管理，过程/工具/方法
1项目干系人管理
1.1七步搞掂干系人
1.2让干系人皆大欢喜之利器—干系人登记册
案例：典型建设项目干系人登记册展示与分析
模板：干系人识别登记表
1.3如何巧妙与政府部门的领导打交道？
1.4如何快速识别一个人身上的缺点？
如何快速识别乙方干系人是否“无感恩心”、“虚伪”、“自私”、“贪婪”、“不诚信”、“懒惰”、“狡猾”、“嫉妒”、“猜疑”、“爱面子”、“拍马屁”、“小聪明”等人品问题
1.5总包与分包商关键联系人的管理方法
“先礼后兵”，第一次见面很关键
“射人先射马”，最调皮的人得HOLD住
“擒贼先擒王”，最捣蛋的人得镇住
1.6乙方单位老板的管理方法
对大多数公司而言，公司的文化其实是老板的文化
老板的个性与能力，决定了一个公司的过去、现在与未来
模板：企业考察报告

第四部分：项目成本管理
1.1行业常见项目成本管理误区
图纸出来才能做预算，可是为迟已晚
不可知：项目竣工后才知道成本，给定价、调价造成困扰
不可控：过程不知道超支、节省了多少
不可测：预测未来不清晰、不及时、不准确
1.2项目目标成本构建
成本控制与核算科目的设置思路
限额设计指标的设置
客户调研：好钢用在刀刃上
模板：唐山D企成本控制科目模板
演练：分组讨论梳理出贵公司项目成本控制科目
1.3项目合约规划机制构建
合约规划的作用与价值
成本控制与合约规划的关系
合约规划的要点与方法
模板：唐山D企合约规划模板
演练：分组讨论梳理出贵公司项目合约规划模板
1.4动态成本管控
什么是动态成本？有什么作用与价值？
为什么动态成本需要月度回顾？
模板：唐山D企动态成本表
演练：假设部分合同签订与变更、签证的发生对动态成本的影响
1.5项目成本总结与后评估
为什么大多数企业做不到成本总结与后评估？
不利因素下，企业如何做成本总结与后评估？
案例：龙湖某项目成本总结与后评估介绍
模板：唐山D企成本总结与后评估流程、模板
案例与模板：唐山D企项目方案成本、利润测算表
模拟演练：以指定项目为例，快速测算出该项目成本、利润

第五部分：项目范围、质量与过程管理
1.1规划质量与监控
讨论：为什么说单纯依赖乙方与监理方是管不好质量？
1.2品管七大手法在房地产行业中的应用
1.3进度与巡检表在项目管理中的应用
1.4首五件品质检查表的应用
案例：大连J地产质量管理制度要点解读
1.5变更发生的原因及其改善方法
案例：广东M企业变更改善案例

第六部分：项目人力资源管理
1.1分配责任——解决职责界面不清问题
组织分解：明确哪些单位与人参与项目
责任分配：明确所有参与者的责任
1.2项目人力资源管理之利器—责任分配矩阵RAM
1.3项目组织架构表的演变
1.4项目总---项目第一责任人的考察方法
模板：项目总能力素质模型的“四分格”简易判别方法
模板：A企业项目组织架构模板介绍
1.4项目团队人员的招聘识别方法
深挖洞：到底做过什么要钻取式提问
广积粮：是参与还是主责？
1.5为什么项目部分高管从大型名企中招募往往失败比较多？水土不服？不仅仅！
如何识别做“官”与做“管”？
是“螺旋式”还是“直线”式？
是“发动机”还是“齿轮”？
案例：万科某高管招募失败的案例VS万科某走出高管失败案例剖析
1.6项目团队成员的日常管理
是发挥人的长处，还是规避人的短板？
走动式管理、巡更制度与日常行为的准则
案例：为什么一次性开除一个团队？
人员的淘汰：不要在冲动时候下结论

第七部分：项目风险管理
1.1识别风险—风险登记册
1.2分析风险
1.3风险预判与防范措施
案例：大连J地产项目施工风险防范与管控措施
1.4风险切割与转移原理
1.5规划风险应对：人、范围、对象、时间、方法的切割
案例：
万科“毒地板”事件风险应对措施
广东G企H项目“风水问题”引发当地群众“找茬”事件的应对方法
酒鬼酒“塑化剂”风波危机的背后

第八部分：项目采购、合作方与合同管理
1.1业主采购管理的重点
1.2总部与项目采购权责该如何合理划分，进而确保流程高效、分工合理？
案例：广东佛山M企业权责划分案例与方法介绍
模板：大连Y企业总部与项目采购权责划分方法模板介绍
演练：结合贵公司的权责，请各小组填写权责划分表
1.3合作伙伴的甄选方法，如何一眼看透一家公司？
模板：大连Y企业合作伙伴甄选模板介绍
演练：结合贵公司的实际情况，请各小组修改合作伙伴甄选模板，以便
适合自身情况
1.4围绕项目做好采购管理
热点研讨：招投标陷阱知多少？如何防范？
1.5合作伙伴的使用方法，如何掌控乙方？
方法：人、材、机事先评估与产值瓶颈事先评估、改善
模板：大连Y企业合作伙伴履约评估模板介绍
演练：结合贵公司的实际情况，请各小组修改合作伙伴履约评估模板，
以便适合自身情况
1.6合同台账管理
行业常见合同台账问题：原始合同、设计变更与签证合同、付款合同分离！
模板：龙湖合同台账模板
演练：比较龙湖合同台账模板，结合贵公司的合同台账模板，
看看哪些地方可以优化？
1.7合作伙伴的培育方法，如何提升对方同时提升自己？
乙方培育方法该从哪些环节入手？
如何利用乙方的视角来改善甲方的管理？为什么说最懂甲方的是乙方？
模板：大连Y企业合作伙伴总结评估模板介绍
模板：广东X企业合作伙伴年度供应商大会流程&模板应用

第九部分：项目时间管理
1四级分级计划管理体系简介
1.1里程碑计划
1.2主项目计划
1.3专项计划
1.4部门计划
热点研讨：
计划管理为什么要进行分级？
甲方的管理视角是否延伸到乙方去做计划的管理？
广东S上市小型房企的困惑：总包方是兄弟公司，该怎么办？
2四级计划管理在行业中的应用
2.1里程碑计划该如何制定？
案例：F、X企里程碑计划案例展示
演练：分组讨论出贵企业里程碑计划
2.2项目开发主项计划如何制定？
案例：X企商业综合体、写字楼主项计划案例展示与模板
演练：分组讨论出贵公司住宅、商业、写字楼项目的主项计划
2.3项目开发专项计划如何制定？
案例：X企商业综合体、写字楼专项计划案例展示与模板
演练：分组讨论出贵公司住宅、商业、写字楼项目的专项计划
要求：总部成本管理部、财务部、采购部、设计部均要参与
2.4各部门计划如何制定？如何保障协同？
一般房企的困惑：部门月度计划“各自为战”，怎么办？
案例：X企商业综合体、写字楼专项计划案例展示与模板
演练：分组讨论出贵公司各部门的月度计划
2.5计划考核的“星级”标准
两个业务部门，同样是90%的计划达成率，一个部门涉及到拆迁工作，
一个部门的月度工作很容易达成，看似如此公平？怎么办？
部门月度计划星级划分标准，确保真正的“公正公平”
案例：X企商业综合体、写字楼专项计划星级划分标准案例展示与模板
演练：
计算一下某种计划的达成率绩效最终得分应该是多少？
分组讨论出贵公司以上各种计划的星级划分标准

第十部分：项目沟通：会议管理体系的建设
3.1一般房企要开哪些会？
3.2会议常见的问题有哪些？“避重就轻”、“议而不决”？怎么办？
3.3.房企会议管理体系的构建方法
会议宣传标语应用
会议卡片的作用与应用
会议流程的梳理方法
会议模板的梳理方法
会议的监控工具的应用
月度会议、季度会议要出哪些模板？行业参考有哪些？
案例：X企会议管理成果展示与模板与剖析

房地产项目管理九大核心要点培训