任职资格体系课程
课程特色:
整个教学过程将采用关键要点案例分析、*实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,*限度的实现与企业实际工作的对接。
培训过程中提供“华为、腾讯、阿里巴巴、传统制造行业、地产行业、汽车行业、餐饮连锁”等公司的岗位胜任力、职业发展通道/任职资格体系设计案例分享。
课程大纲:
一、概念导入(0.5小时)
1、任职资格体系的起源及典型应用
2、概念澄清:任职资格体系与素质模型/胜任力、岗位说明书的区别
案例:任职资格标准、素质模型、岗位说明书
3、华为及国内其他企业推行实施任职资格体系的目的及效果
4、任职资格体系的典型应用
二、职业发展通道设计(4小时)
1、 职业发展通道设计的三种模式、优缺点对比
2、 职业发展通道设计的核心——横向划分职位序列
3、 职业发展通道设计的核心——纵向分层
案例:腾讯、阿里巴巴、传统制造行业、地产行业、汽车行业等公司的职业发展通道设计
讨论:职业发展通道设计常见问题
4、 岗位价值评估与职级体系构成
案例:华为、阿里巴巴等公司的职级体系
5、 演练:职业发展通道设计
三、任职资格评价标准设计(4小时)
1、 如何控制不同类别、不同层级的人员数量、比例关系?
2、 人员数量、层次结构规划的核心内容
3、 专业等级标准(任职资格等级标准)的组成
讨论:岗位胜任力模式任职资格等级标准优缺点
讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题?
讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”?
4、 任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
5、 任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例:研发类、销售类各专业的必备知识设计
6、 任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法、素质词典的构建
讨论:研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
7、 任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例:研发人员、销售人员等专业技能标准设计
讨论:任职资格等级标准设计常见问题
8、 演练:任职资格等级标准设计
四、核心人才能力评价、晋升与盘点(1.5小时)
1、 能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
2、 任职资格认证评价流程设计
案例:任职资格认证评价流程
3、 专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例:某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
演练:任职资格认证答辩
4、 核心岗位/核心人才的识别
5、 人才盘点九宫格的应用
6、 人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例:某企业核心人才盘点结果及解析
讨论:任职资格认证评价常见问题
五、人才培养与梯队建设(2小时)
1、 在岗人员培养
研讨:人才培养721模型、场景化教学
2、 构建基于任职资格体系的学习路径图
案例:学习路径图
3、 在岗培养案例分析
案例:华为新上岗基层管理者培养、华为新任HRBP培养
4、 人才梯队资源池建设系统模型
案例:华为、TCL集团等企业的人才梯队建设介绍
5、 后备人才的培养规划
6、 后备人才选拔标准设计
7、 什么样的人属于高潜质人才(HP:High Potential)?
讨论:高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
8、 后备人才的培养方案设计
9、 后备人才的考察、筛选与淘汰
演练:人才选拔标准、人才培养方案设计演练
讲师介绍
范金(Jason Fan)
5年华为工作经历,现任某公司总经理,专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著《任职资格与员工能力管理》。
曾主持上百家企业管理咨询项目,包括组织设计、职位管理、员工任职资格、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、绩效管理、薪酬体系设计等项目。服务的客户包括:TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、中国航发集团某*研究所/研究院、中国电科集团某*研究所、中国中车集团株洲所、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、云天化、淄矿集团、长安铃木、卫华集团、等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、职位管理、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、泸州老窖、方太集团、上汽集团、中集集团、TCL集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学、大连理工大学等商学院提供培训。主要培训
课程:
人才驱动组织发展与转型
任职资格体系在中国的*实践
领导力与人才梯队建设
人才盘点
组织设计与职位管理
学习路径图设计
HR三支柱模型的中国实践
任职资格体系课程
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