课程大纲：

中基层管理人员培训

课程开发背景
不可否认，日益复杂而多元的管理环境使管理工作面临全新的挑战！而在权力有限、资源有限的前提下，如何增强电力中基层管理者自身的影响力和策动力已然成为时下各个电力企业需要突破的管理重点和难点！
本课程基于电力企业现实的企业运营和人文环境，提出基于人性解读的优心领导艺术，从现有电力企业管理的难点和问题出发，全面系统的给出问题背后的思考点以及各种具有实效性和操作性的问题解决方法、工具和思路，帮助电力管理者跳出固有旧有的管理习惯和管理模式，从新的视点和新的角度更好的理解管理者和员工之间的共赢合作模式，从更多的管理实际环节提升自身的说服力和影响力，激发部属更多的主观能动性，最终实现部门/班组执行落地得更有成效的目的！

课程大纲：
第一部分：开启思维 –共赢领导力塑造
1、管理者是组织的核心:管理角色与管理责任认知；
2、成在管理，败也在管理：一个汽车工厂的起死回生；
3、案例启示：同质化的竞争时代，到底是什么使竞争力拉开距离？
4、走过的路 – 关于领导理论研究及代表理论分享；
5、共赢领导力- 管理制胜之道；
a)领导力 - 更有效、更协调的实现团队/组织目标；
b)领导力 - 更有效的调动员工的个人主观能动性；
c)领导力 - 致力于个人目标与团队/组织目标相结合；
6、日益复杂的管理环境使管理工作面临巨大挑战 - 新型领导必须具备影响力；
7、管理者影响力的深层次探讨：你的下属凭什么听你的？
a)有的上司人气很旺？威望很高？而有的则不然...?
b)问题:下属凭什么听你的？管理者的影响力何来？
c)领导力模型启示：权利性影响力和非权力性影响力对比；
d)非正式领导和正式领导；
e)影响力：
8、塑造管理者优心领导力不可忽视的核心要素：
a)责任意识 – 华为的用人之道启示；
b)大局意识 – 沟通沟通为何沟而不通？
c)自省意识 – 员工跳槽/离职真相调查启示；

第二部分：领导力之策动力 –目标下的成果导向与高效执行
1、问题引入：企业为何引入刚性管理体系？
2、基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读；
3、他山之石1 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行；
4、案例启示：找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析；
5、执行≠ 指令 ≠ 服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈；
6、问题：目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核？
7、我为何存在  - 管理者如何发挥自身更多的主观能动性？
8、大家好才是真的好；基于考核但必须高于考核的管理思路；
9、基于目标的策动力：系统思考持续改进思维如何在管理环节中体现？
a)一手抓指标，一手指路标；
b)跟进与辅导在先，考核与评估在后；
c)抓关键矛盾，解决重点问题；
10、他山之石2 - 10种低效或无效的团队领导类型；
11、系统思考与解决问题导向下的PPDC高效执行链；
12、问题分析与问题解决：当员工遭遇绩效问题…
a)工作不在状态？
b)工作表现低于平均水平？
c)无法有效完成既定任务？
d)某些绩效指标无法达成？
13、深究问题本源：找到真因，对症下药：员工绩效障碍分析逻辑树；
14、未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识；
15、解决问题的两大智障 – 方向是错的结果不可能是对的；
16、员工为什么不做他们应该做的事？- 管理者发现问题、反观问题的自省能力；
17、清理绩效障碍要及时 – 如何第一时间发现问题、反馈问题、处理问题；
18、系统思考，抓关键矛盾 – 问题分析与解决8步法；
19、工欲善其事，必先利其器  - 快速决策7步法训练；

第三部分：领导力之沟通力 – 有效沟通与人际影响
上行沟通技巧与策略
1、案例：我和上司一起见客户；我和领导是球友；
2、案例启示：文化因素对沟通的深层次影响分析；
3、说的技巧1: 如何把话说对？
4、说的技巧2 : 如何把话说好？
5、领会上司意图 – 上行沟通的不变12原则；
6、向上汇报工作的10个方法与技巧；
7、听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈；
8、看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术；
9、特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区；
10、你的领导更像哪种动物？- PDP领导特质分析与应对策略；
下行沟通技巧与策略
1、沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；
2、案例：我说了为何他们总是不明白；
3、如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；
4、如何加强你的话语权 – 下行沟通重点话术点评；
5、情境沟通要素：知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；
6、目标实施过程的监控与辅导 -- 绩效沟通的方法和策略；
7、沟通是营造信任的桥梁 -- 下行沟通策略20条；
水平沟通技巧与策略
1、案例：恼人的工作总结报告；
2、案例启示：平行沟通的两大难点分析；
3、跨部门沟通的常见障碍原因分析；
4、合作与冲突处理意向二维模型分析；
5、跨部门合作与沟通的12条策略；

第四部分：领导力之激励力 – 优心激励与心力调动
1.讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？
2.从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；
3.赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；
4.如何使激励更具实效性 –关于团队激励的5个核心问题；
5.激励真相：激励不只是胡萝卜+大棒这么简单
a)胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；
b)案例：科技创新加分与拾金不昧；
c)案例：奖对人了吗？
d)大棒有时候很有必要，但一定要慎用；
e)案例：有人真的下岗了；
f)公正是考核的初衷，也是考核的归宿；
g)案例：小赵最近比较烦；
h)公正是*的动力：公正也是激励之本；
i)奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
6.问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？
7.塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；
a)把下属当人看：压力面前要控制好你的情绪；
b)杜绝办公室里“情绪”暴力：如何避免对下属不必要的伤害；
c)杜绝办公室的冷暴力：如何善用你的积极情绪感染下属；
d)经营你的员工情感与信任账户；
e)做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；
f)严中有爱，既要做严父也要做慈母；
g)敢于担当，勇于负责；
8.批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？
9.治众不治人：怎样的发火方式更有效？
10.压力面前，提升管理者的管理情商  - 管理者压力与情绪疏导鱼自我调节；

第五部分：领导力之培养力 – 部属培养与授权委派
1.成长之路 - 员工进入组织后的的职业生命周期变化：
2.教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；
3.关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；
4.既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；
a)新员工；
b)有相当工作经验的年轻员工；
c)老员工；
5.现场讨论：典型员工个案辅导与培养策略
a)优秀员工？
b)无明显进步员工？
c)年龄大、工龄长的员工？
d)有才华但难管的员工？
6.让培训走入现场 - 不要为了培训而培训；
a)培训如何更具实效性和针对性？
b)如何拓广培训方式 – OJT训练法的引入；
c)如何让更多的人参与进来 －OPL培训思维的引入；
7.案例：曹睿的困惑 - 我真的忙不过来了吗？
8.为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；
9.授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？
10.教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；
11.授权是建立信任的系统工程  - 授权体系建立的TACCC模式；
12.放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；
13.结束语：管理从来不是简单的复制

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