课程大纲：

中层经理领导力提升培训

课程大纲：
第一部分：走进管理 –管理内涵、管理角色及管理意识认知
1、成在管理，败也在管理：管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；
a)案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；
b)案例：通用电气的领导力计划；海尔的管理责任；华为的管理职业化；
c)案例启示：管理效能是企业*的生产力；
2、管理者是组织绩效的*保障者 – 管理角色与管理责任认知；
a)现场讨论：从员工到管理者，在角色和立场方面都有哪些不同？
b)承上启下：上情下达，下情上传；
c)左膀右臂：组织目标与绩效的*保障者；
d)多重角色：代言人、桥梁、镜子、催化剂；
f)案例与现场讨论：胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力要项？
g)他山之石 - 全球成功管理者的20胜任要项；
3、知己知彼，管理者需要做些什么：管理要务分析；
a)案例：我很“忙”我很“累”但为何总是效果平平？
b)走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向，忙出结果？
c)大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解；
d)现场讨论：如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素；
e)管理如何有效 - 进球才是硬道理（以绩效论英雄，以结果论成败）；

第二部分：决胜执行力 –企业中层的目标、计划与高效执行
1.执行3问 - 执行什么？谁来执行？如何执行？
2.他山之石，可以攻玉 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行
a)海尔：OEC管理法；
b)摩托罗拉：6西格玛之路；
c)通用电气:从4E活力曲线到GMI/Work-out/6Sigma
d)回顾惠普：相比卡莉，马克·赫德最终缘何胜出？
3.案例启示：找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析；
4.从管理者到员工的传导，从制度到文化的升华  - 执行力的洋葱模型；
5.执行≠服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈；
6.执行确保企业高绩效 - 基于企业发展战略和规划的PPDC高效执行链；
7.目标是执行的定海神针：基于目标的执行 + 基于标准的执行；
8.如何让目标更具有可操作性 -- 目标制定的SMART原则；
9.操作实务：管理者如何把执行目标传导给下属？管理者如何把计划落到实处？
10.谁来执行 - 人员：企业执行流程的关键；
11.如何打造强执行力的下属？
a)选对人很重要： 如何为自己挑选到强执行力的下属；
b)建立清晰的期望：执行目标与结果界定；
c)明确是谁的责任：执行中的问责制；
d)教会他们方法更重要：执行中的必要辅导；
e)抓好风筝的那根线：执行中的结果严控；
12.不要忽略过程 -- 执行过程监控是为了更精准的目标结果；
a)过程的走动式管理
b)过程的差距管理
c)过程的目标和行动计划调整；
13.目标执行操作实务 - 为你的工作列出计划表；
a)月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用；
b)一星期时间总结表的设计与应用；
14.好记性不如烂笔头  -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；
15.管理工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；
16.随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；
17.清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈，及时处理；
18.如何使考核更具实效性和激励性？ -- 考核常见问题和误区分析；
19.公正是员工努力工作*动力之一 - 在绩效管理过程中如何尽可能的做到公平？
20.管理工具 - 高效执行的GDT思维和5W2H；
21.管理工具 – 高效执行的PDCA循环法；
22.管理工具 – 简化、优化工作的ECRS法则；
23.时间的矩阵管理  -- 四个方阵帮你分清事务的轻重缓急；
24.如何使每天的时间安排更高效 – 日时间管理8原则；

第三部分：决胜沟通力和影响力 – 企业中层的有效沟通技巧
1、案例：我和上司一起见客户；我和领导是球友；
2、案例启示：文化因素对沟通的深层次影响分析；
3、说的技巧1: 如何把话说对？
4、说的技巧2 : 如何把话说好？
5、听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈；
a)现场测评：真听还是假听 -- 倾听能力自我测评；
b)神入式倾听的SOLER技能
c)沟通/倾听过程中如何“问”；
d)沟通过程中如何有效“反馈”；
e)语音语调变化后面的隐喻；
6、看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术；
a)有时候看到的听到的未必事实是 - 非语言信息观察的深度和广度；
b)互动：这些态势语表明沟通可能要亮“？灯”？？
c)摘下你的有色眼镜：如何突破我们的心灵盲点；
7、活用你的身体语言 – 沟通中如何让你的身体帮上忙？
8、人人生而不同 – 沟通中如何更好的理解自身和沟通对象的差异性；
9、向上沟通技巧与策略
a)你的领导更像哪种动物？- PDP领导特质分析与应对策略；
b)与不同领导特质的上司沟通和相处的原则和注意事项；
c)特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区；
d)向上汇报工作的10个方法与技巧；
10、向下沟通技巧与策略
a)沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；
b)案例：我说了为何他们总是不明白；
c)如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；
d)情境沟通要素：知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；
e)沟通是信任的桥梁 -- 下行沟通的20条策略；
11、跨部门沟通技巧与策略
a)案例：恼人的工作总结报告；
b)案例启示：平行沟通的两大难点分析；
c)跨部门沟通的常见障碍原因分析；
d)合作与冲突处理意向二维模型分析；
e)跨部门合作与沟通的12条策略；

第四部分：决胜激励力和影响力 – 企业中层的有效激励技巧
1.讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？
2.从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；
3.赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；
4.激励真相：激励不只是胡萝卜+大棒这么简单
a)胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；
b)案例：科技创新加分与拾金不昧；
c)案例：奖对人了吗？
d)大棒有时候很有必要，但一定要慎用；
e)案例：有人真的下岗了；
f)公正是考核的初衷，也是考核的归宿；
g)案例：小赵最近比较烦；
h)公正是*的动力：公正也是激励之本；
i)奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
5.问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？
6.塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；
a)把下属当人看：压力面前要控制好你的情绪；
b)杜绝办公室里“情绪”暴力：如何避免对下属不必要的伤害；
c)杜绝办公室的冷暴力：如何善用你的积极情绪感染下属；
d)经营你的员工情感与信任账户；
e)做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；
f)严中有爱，既要做严父也要做慈母；
g)敢于担当，勇于负责；
7.批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？
8.治众不治人：怎样的发火方式更有效？
9.压力面前，自我调节是关键  - 压力与情绪疏导技巧；

第五部分：决胜培养力 – 企业中层的部属培育与辅导技巧
1.员工进入组织后的的职业生命周期：
a)最初进入这个组织；
b)从新手成长为熟手；
c)从专才逐步转变为通才；
2.教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；
3.关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；
a)什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？
b)制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；
c)为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；
4.不要为了培训而培训
a)培训需求从哪儿来？
b)如何确保培训在工作中的实效性－C5培训法；
c)学习型部门/班组  -- 氛围很重要；
d)做好典范 – 中层也要终身学习；
5.现场讨论：典型员工个案管理
a)优秀员工？
b)无明显进步员工？
c)年龄大、工龄长的员工？
d)有才华但难管的员工？
6.不求一夜富，但求十年成：帮助年轻部属（80后员工）立志；
a)你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道
b)适合的就是最好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；
c)目标是最好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；
d)事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；
7.既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；
a)新员工；
b)有相当工作经验的年轻员工；
c)老员工；
8.给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；

第六部分：决胜决策力 – 企业中层的问题解决与授权委派技巧
1.该出手时就出手 – 决策力必不可少；
2.工欲善其事，必先利其器  - 快速决策7步法训练；
a)现状分析与问题界定；
b)明确需求和设定目标；
c)判定还有谁该参与决策；
d)给出备选方案并进行评估；
e)对最坏的后果作出评估；
f)选出*方案；
g)找到执行者并迅速采取第一个行动；
3.未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识；
4.案例：曹睿的困惑 - 我真的忙不过来了吗？
5.为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；
6.授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？
7.教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；
8.放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；
9.结束语：管理从来不是简单的复制

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