课程大纲：

非人力资源管理的培训课

企业痛点
企业人力资源管理的水平不仅取决于人力资源管理部门，同时也取决于广大的用人部门。
当今职场“跳蚤”、“面霸”众多，面对求职经验丰富的候选人，管理者如何炼就火眼金睛，高效识别、甄选出志同道合的战友？
安排下属培训，投入不少时间与费用，但对团队业绩改善的作用甚微，怎么办？
训后考试、转训、写心得，甚至对学习内容做复盘，却看不到培训效果，怎么办？
越有本事的员工，个性越强，越不好管理，怎么办？
尽一切可能提升员工满意度，但员工敬业度却丝毫未提升，怎么办？
招不到人、用不好人、留不住人，似乎并不全是“钱”能解决的问题，怎么办？
留人难！当彻底留不住核心骨干人才时，企业应该做些什么？

适用对象
1.需要进一步提升人力资源管理技能的各级管理者（含储备干部）
2.探寻更多实效化解人力资源管理日常难题的人力资源管理工作者
3.服务于各业务单元的HRBP
4.为企业物色人力资源管理课程和讲师的培训管理者

课程亮点
1.运用管理者思维，链接业务与工作实践，借助知识管理，让组织自成长、自发展，让员工在我们的团队更容易收获成功
2.到位的绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与工作的意愿，同时促进企业组织效能的改善

课程大纲 
认知定位篇
构筑企业级人力资源管理的大平台
1.企业经营的是“人”
2.每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”
3.用人部门与人力资源管理部门的合作与分工
技能方法篇
“选得准”人
1.“有人可选”是“选准人”的基本前提
2.人才甄选
1)把握人才甄选的本质
2)面试方法与技巧
3)人才甄选的其他多种方法与工具
3.人才录用决策
“育得出”人
1.强责任
1)方法：管理者在人才培育中对下属的“五级支持” 
2)方法：管理者在人才培育中需实现的“四个转变”
2.当教练
1)方法：“学中干、干中学”是最有效、最经济的培训形式
2)方法：管理者对下属实施工作反馈的“三个层级”
3)案例&方法：非成熟员工“TRE”三步辅导法
4)案例&方法：运用不同的培训方式方法，持续提升成熟员工，使其勇攀新高、永创佳绩
5)方法：人才复制路径
3.做教官
1)培训内容体系化
2)培训形式丰富化
3)培训管理规范化
“用得好”人
1.常见的用人误区与化解方法
1)案例&方法：天下无不可用之人
2.管理是严肃的爱
1)案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣
2)案例&方法：曾国藩带兵之道——用兵“狠”，爱兵“切”
3)案例&方法：提升管理力度，下属可能会有过激行为（甚至离职），怎么办
3.因人而异，异中求同
1)案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握成功用人的普适规律与关键方法
2)方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本
4.筑台造域，赋能员工
1)案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办
2)案例&方法：运用一个表单，充分调动团队活力、凝聚团队智慧、形成团队合力
3)案例&方法：筑做事平台、造做事场域，为下属实施组织赋能
5.改善员工绩效管理
1)方法：员工绩效管理“四部曲”
2)方法：业绩目标之“九定”
3)方法：承载企业战略（年度经营目标）、规范运营管理与改善员工执行的业绩指标体系
4)案例&方法：员工绩效管理工作“1+1+N”实效推动模式
“激得活”人
1.基于需求做激励
1)方法：经典激励理论均源自对需求的研究
2)案例&方法：把握员工工作中的三大根本需求，提升激励效果
2.坚持原则做激励
1)案例&方法：激励员工的“四大关键原则”及其具体应用
3.多种形式做激励
1)方法：不要把下属培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事
2)案例&方法：如果钱能搞定一切，管理将会变得异常简单。但，钱搞不定一切
“留得住”人
1.切勿“重招人，轻留人”
1)案例&方法：不是人难留，而是未曾留
2.人才保留模型及实操应用
1)方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四维（*）”模型）
2)方法：留人，到底要留住的是什么

非人力资源管理的培训课