课程大纲：

企业战略管理的培训

【课程背景】
经历36年改革开放，中国制造业已经完成了四次质的飞跃。今天，我们又走到了新的拐点。尽管，风险和利润同在，挑战与机遇并存。但中国制造业目前遭遇到的，是改革开放以来最为严峻的形势。从制造业的角度看：
1市场竞争日益全球化，跨行业垄断凸显。
企业惊叹，打败我们的人，从来就没有在竞争对手名单里出现过。
2产品价格降低，人力成本上升，持续挤压利润空间。
销售收入增长愈加低于利润增长，保住“微利”已经非常吃力。
3高端装备企业成本竞争力，质量竞争力，创新竞争力低迷。
4创新周期急剧缩短，企业忙于应付当前客户。
5用户个性化定制需求，远远超越多品种小批量制造过程的交付能力。
6国家强力推进的供给侧改革，倡导的中国制造2025目标，
很多企业无法着手，落地。
7全球商务生态变化，人民币升值，退税率萎缩，导致出口困难。
8企业缺乏消化新理念、新技术的资源和人才，
也无夯实强化自身底层竞争优势的时间和空间。
……

众多企业已经意识到，此一轮“壮士断腕”式的变革，要比“脱胎换骨”严酷得多。
中国制造业面临的是前所未有的挑战。而从以上种种表面现象，却难以清晰明确，看清发展方向与变革行动的着力与发力点。制造企业浴火重生，路在何方?!
面对日益收紧的约束条件，抱怨环境恶化显然无济于事，期盼环境改变恐怕难有作为。我们所要做的，就是明晰并顺应变化，以全球化的视野，洞悉制造业发展趋势，跟进时代潮流。而流程再造已经成为当代企业运营分析的必然目标。
本讲座以全球制造业现状为大背景，立足中国企业现状，结合主流世界500强封闭研讨内容，从源头入手，深刻解析当代企业运营分析活动、引导企业在变革时代，掌握智能化自我学习和诊断方法，实现并驾驭企业变革。
本课程依据为原始文献，和作者企业级管理运营实践。主体视角、案例和流程无网络“借鉴”。

【课程对象】集团总部决策层，总部管理运营主管，地方政府决策与执行官员；
集团战略规划、研发、制造、采购、财务和营销中心主管和骨干；
地方企业管理运营团队，各职能部门核心骨干。
【课程安排】6课时、12课时或30课时（6课时/天）
企业各个层级，既可以同时参加，也可以分章节有序听课。
根据需求调整课程进度与内容。

【课程目标】
决策层：领悟智能化运营和企业运营分析，关重节点准确卡位决策，
保障企业战略目标，引领变革。
管理层：正确领悟企业战略，准确解读当代企业运营分析，
前瞻机遇与问题点，高效统帅团队，保障变革行动成功。
建立健全企业自我学习与诊断能力，实现企业智能升级变革。
推进团队实现“行政型→业务型→智能型”转变，
运营/执行层：契合国情厂情，掌握现代企业运营分析的战略方向与落地行动。
掌握全球化时代企业智能化自我学习与诊断的方法，
把握变革机遇，追逐实现个人/企业效率效果*化。

【课程总目录】
课前热身互动
第一部分野战案例分享
第二部分企业战略
第三部分战略管理与运营
第四部分智能化运营—运营分析的基础
第五部分建立企业智能学习能力
第六部分企业运营分析的目标—变革
第七部分企业运营分析实务
第八部分企业自我诊断—变革成功的基础
第九部分打造智能工厂
第十部分拥抱变革

【课程细化解析】
课前热身互动
传统理念—稳是常规,变是例外；将竞争对手斩杀。
现代理念—变是常规,稳是例外；与竞争伙伴双赢。
现代互联网与物联网
表面现象：大吃小,小吃大；行业垄断；跨行业垄断
本质原因：快吃慢……

第一部分野战案例分享
*跨国制造巨头集团级大数据野战案例
最终德国竞争伙伴以“亲零”价格赠送自己企业，洗手江湖。
阳谋运营，没有阴谋(行贿,拆台,勾结政府介入,诋毁与破坏)

第二部分企业战略
2.1什么是企业战略
2.2中国企业战略思维和模式转型
传统：今天有什么?→明天干什么?
现代：明天将怎样?→今天怎么干?
对外：把握机遇→对内：提高核心竞争力
2.3企业战略的重要性
二十一世纪战略制胜
忽视战略管理：忙→盲→茫→亡
2.4企业战略的特征
长期性全局性创新性竞争性风险性应变性
2.5企业战略构成要素
生存空间资源配置竞争优势同步与协同
传统：失败是成功之母→现代：成功是失败之母
2.6企业战略的层次
总体战略竞争战略职能战略
战略要素与层次的关系
2.7企业战略成功的基石—执行
三流策划，*执行，成就众多巨头500强；
*策划，三流执行，泡泡点N多英雄汉汉。
2.8企业战略成功的手筋—同步执行
①同步策划横向同步纵向同步
②同步策划与执行

第三部分战略管理与运营
3.1战略管理框架
企业战略企业环境(内部与外部)企业能力
战略分析战略决策战略执行—行动
3.2市场竞争分析
传统：SWOT分析法、波特模型→现代：价值链分析
企业模型竞争力模型
成本竞争力质量竞争力创新竞争力
3.3企业战略评估—效率与效能
效率：产出与投入比值效能：战略运营执行能力
效能=战略方向X效率
3.4企业战略决策
传统：有所为,有所不为→现代：有所不为才能有所为
经济效益=产出/投入机遇效益=实际收益/失去收益

3.5企业战略运营
企业战略目标分解骨骼血液和身体肌肉与拳头
变革时代战略运营特点
企业战略重组整体重组流程再造
企业战略转移服务对象转移市场领域转移经营领域转移
3.6企业运营分析
企业运营分析的指针—企业战略
企业运营分析变革传统：根据过去甄别未来、定性分析
现代：根据未来决定现在、定量分析
传统：依据管理层知识和经验
现代：依据企业自我学习能力、自我诊断流程

第四部分智能化运营—运营分析的基础
4.1什么是智能化运营
为什么智能化运营是运营分析的基础
4.2智能化运营特征
深度全方位引进IT技术
支撑从战略决策到运营分析到行动执行
支撑企业变革。包括流程再造、跨行业垄断等
4.3智能化运营特色
智能化运营涵盖，但远远不限于如下特色，包括：
多维数据聚合与分配革命性数据标记与标准实时报告分析预警
海量数据人机互动接口统计归纳与仿真模拟KPI优化
依据版本升级掌控流程管理与再造开放式体系与功能模块

4.4智能化运营功能—运营价值
运营业绩度量数据定量分析数据挖掘流程挖掘统计分析
预测分析预测建模运营流程建模数据族系化复杂事件处理
专项分析数据共享电子数据转换机器学习管理
4.5优先级管控
从根源上奠定杜绝浪费，流程再造的基础。
*计算有形利润及成本消减精细考量微小改善企业级放大效果
确认适合战略目标的组织架构规范量化结构权重甄别战略运营优先级
4.6智能化运营核心—数据仓库
①和竞争情报的比较和运营分析的关系和风险分析的关系
②元数据非规范数据半规范数据规范数据
③数据质量
4.7企业战略级智能化运营平台介绍
①智能化运营平台模型平台工作(团)队
②穷尽源数据区域保障所需数据采集质疑，分析数据信息
数据有效转换并展示为可用信息海量高质量数据处理
③知识经验管理从战略到执行,识别,创建,展现,采纳运营知识和经验

第五部分建立企业智能学习能力
5.1东西方迥异的工程思维习惯
5.2东西方思维契合区—执行部
执行手筋贝斯特方法行动标杆
第六部分企业运营分析的目标—变革
6.1什么是企业运营分析
企业运营分析与运营智能化的区别输入输出不同
6.2为什么要做企业运营分析
企业日益迫切需求：
①基于事实的决策，特别是分析
②不仅仅描述性统计，还有预测模型和高级优化优选技术
③务实地分析贯穿全运营流程的各个运营活动和功能
④管理分析工具，数据，组织运营技能和能力
⑤建立企业级流程，驾驭变革，实施流程再造

6.3企业运营分析的种类
①决策分析描述性分析预测分析专项分析
②行为分析同期群分析采集分析关联性分析网络分析
运营优化ERPMRP财务支撑分析计谋分析市场分析定价分析
零售分析风险与信用评估供应链分析卓越竞争力分析
电子沟通与互动分析运输分析客户分析
6.4企业运营分析的目的
①锁定运营问题的各种解决方案
②保障所做的变革，符合战略目标。
变革包括：战略,结构,政策,运营规则,流程和信息系统等
6.5锁定企业运营分析目标
①运营现状与需求调查运营活动评估运营需求文件化
②锁定企业运营分析目标，着眼点是变革，核心活动是实现企业自我诊断
③当前国内企业主要目标
流程改善组织机构变革战略策划提升
政策规章制度改善人力资源体系变革
打造智能工厂企业级或之能级流程再造

6.6怎样做运营现状与需求调查
从董事会/股东收集头脑风暴法文件分析焦点事件任务互动分析
面谈一线车间调查反求工程调查统计运营任务分析
流程图示化影子分析设计思维思路分析
6.7怎样做运营活动评估
运营架构运营流程导向目标职能结构数据仓库和数据库
6.8怎样做运营需求文件化
文字实例化故事化文件可视化矩阵化表格化
图表数据化定量化，数据流传递迭代功能方框图3D模型描述特征

第七部分企业运营分析实务
7.1术语
预测模型人工决策自动决策
7.2企业运营分析通用工具
PESTLE法(运营分析大棒)组织溶解法方向盘法MOST法
SCOT法CATWOE法报喜鸟彩帽FiveWhysSCRS法
MoSCoW法(莫斯科法)VPEC-T法
7.3企业运营分析流程
①输入智能化运营平台企业自我诊断能力分析技术工具与手法
②输出企业战略数据化报告
初始思路文件物化提供基本基础文件减少浪费提升效率
给出足够技术工具夯实项目得出流程再造方案
7.4企业运营分析结果评价
实时动态评价综合评价用财务指标ROI等评价流程再造等行动结果
7.5企业运营分析执行行动
运营分析不光提出问题，而且找出具体办法，参与并推进变革行动
①企业自我诊断能力—行动保障
②数据平台要求高项目成本昂贵机遇成本昂贵
③满足最高优先级缩短周期杜绝返工按时完成
7.6执行行动实务与经验
①三类人员：战略策划人员战术策划人员IT人员
三层次活动：战略对齐战术对齐IT对齐
三大步骤：核心业务流程再造应用各种手法支撑新流程变革管控
②战略策划人员主导战术策划人员主导IT人员主导咨询专家主导
成立流程再造中心

第八部分企业自我诊断—变革成功的基础
8.1为什么要打造企业自我诊断能力
企业运营智能化、企业运营分析的主力
8.2企业自我诊断
全面综合领悟企业智能化运营，包括战略方向、决策选择、甄别行动，
使企业自我诊断成为实现战略目标的原始推动力
8.3企业自我诊断内容
建立维护运营架构数据化可行性分析前瞻机遇和问题点
甄别覆盖新运营机会初始化风险分析提出并实施运营改善项目
8.4企业自我诊断流程
运营需求开发流程执行最高优先级管控驾驭变革
自我诊断循环步骤
开始→咨询→自我诊断→行动计划→行动实施→结束(下一循环开始)
8.5现代企业自我诊断模型和工具
力场分析(1951)莱维特模型(1965)开放系统法(1966)
李可特系统分析(1967)维克斯福德六箱模型(1970)
企业模型分析(1977)麦肯锡7s架构法(1982)
蒂希技术政治文化模型(1983)高效编程法(1984)
个体与组织行为诊断(1987)布尔科-利特温组织绩效与变革模型(1992)
法莱塔智能组织模型(2008)网络语义分析模型(2014)

第九部分打造智能工厂
9.1智能工厂结构
9.2智能工厂元素解析
9.3智能工厂建设路线
9.4智能工厂信息和人才安全
第十部分拥抱变革
中国智造2025—我们的行动
根据企业具体情况协商，量身定制并锁定课程细目。

企业战略管理的培训