课程大纲：

技术人员如何转型到管理培训

课程收益
.实现技术人员走向技术型管理者的角色转变；
.领导及业务角色的转变，从个人能力管理到团队管理的技能
.明确管理岗位的基本职责要求；
.管理者必须掌握的四个核心管理技能
.有效的人员管理，协助、辅导提升下属的能力、提升组织绩效的管理能力及方法；
.常用的管理工具与方法学习与案例互动

课程大纲
第一节 技术人员到管理角色的转变
为什么要从技术走向管理转型：
案例导入：
难以改变的习惯，技术人员转变到管理角色的误区
技术岗位与管理岗位的职业发展规划
技术人员与管理人员的特质
技术人员的特质
管理人员的特质
技术人员与管理人员差异
技术人员与管理人员的角色差异
技术人员与管理人员的工作方式差异
技术走向管理的转变的常见问题
角色转换过程中常见的问题分析
角色转化困难的四个主要原因
角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
技术到管理的思维转变（8个认知）

第二节 从技术走向管理-管理者的角色与工作习惯培养
中层管理者的能力素质要求
管理者的三种角色认知
人际角色
信息角色
决策角色
三种角色在工作实践中的应用
管理者的三种职业能力要求
管理技能
管“人”
管“事”
自我管理

技术技能
到底还要不要做技术？
技术管理者在技术引领中的作用
复合型技术能力与创新技术能力
概念技能
职业心态与职业素养
案例研讨：HR关于“加班”新规定，你如何传达.
从技术走向管理的五个好习惯
综观全局
局部还是整体？全局思维的理念
成功的三个层次：从个体到整体
综观全局的要求（理解自己在价值链中的位置和贡献）
各级管理者如何把握全局？
团队文化：优秀技术型企业的文化解剖与比较分析

结果导向
追求结果还是过程？过程和结果的关系
关注成果：完成过程不等于结果,功劳不等于苦劳
产生价值结果的三要素
不同研发职位应完成的结果
成果导向对管理者的要求
聚焦重点
管理人员忙碌却无成效的原因剖析
管理人员的工作分类（四象限）和时间管理
合理的工作时间分配法
案例讨论：如何走出“忙”的误区

集思广益
怎样才能使团队绩效*化，产生1+1>2的效果
研发团队合作的5种方式
差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
研发项目冲突的原因
冲突的破坏性和建设性
冲突的管理与组织绩效
集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
发挥优势
不同的研发人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
发挥优势要求我们做到什么
采用什么方法才能发挥不同人员的优势

第三节 技术型管理者：目标与计划管理
目标管理
目标与目的
目标管理的概念与定义
目标管理的意义-从战略规划到执行落地
目标制定的层次：团队目标与个人绩效
目标的制定与管理
目标的定义与分配
目标制定的SMART法则
过程的跟踪和控制
结果反馈
目标的执行与监控
下属如何执行目标？
上级如何协助下属执行目标？
如何确保目标的执行？
目标达成-有效的计划管理与执行

计划编制的依据、流程和方法
如何制定部门工作计划和项目计划
计划制定的工具和方法：
金字塔原理
WBS工作分解方法
5W2H原则
轻重缓急-四象限法制运用
控制与纠正
管理控制过程PDCA
发现问题
分析、纠正与改善问题
有效的执行控制方法
小组演练：
如何帮助下属制定工作目标
部门年度工作计划制定与跟踪

第四节 技术型管理者：有效的沟通能力
游戏互动：沟通的重要性
沟通什么这么重要？
沟通的基本原理
企业沟通的基本模式
沟通中容易出现的障碍
商务沟通注意事项与技巧
有效沟通的关键
倾听而不是听到
与上级沟通
与下属沟通
跨部门团队沟通
案例研讨：为什么工作做了很多，但却得不到领导认可？

第五节 技术管理者：工作组织与团队建设
为什么技术团队执行力缺失？
团队工作的组织
团队组织活动的基本内容与要求
参与感与责任感
技术型人才工作安排的技巧与方法
工作安排的原则与步骤
工作安排中常出现的问题
团队建设与管理
团队发展的塔克曼模型
在团队不同阶段的管理风格
团队合作能力
挫伤团队凝聚力与士气的N种方法
团队的冲突管理
案例讨论：
技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
如何管理老员工？

第六节 技术型管理者：团队领导力与激励
小组讨论：优秀领导者的共同特征
管理者权威的来源
因人而异的管理方法
团队领导力
什么是领导力
领导与管理的差别
快速决策能力
技术性领导力
调适性领导力
管理教练式领导力
辅导与提升下属的能力
培育下属的有效方法
激励机制：
X-Y理论
马斯洛模型与激励模式
激励的方式：正激励还是负激励
绩效目标与绩效辅导
案例学习与讨论：
精神激励与物质激励，哪个更持久有效.为什么.
富有潜力的员工，如何保持他们的活力
关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例

技术人员如何转型到管理培训