车间管理者的九个段位，一一对照，看自己达到哪个段位。 一阶主管，负责接收订单、产前准备。接到生产部下达的订单，做好车间的产前准备，确保生产有序的开展。 二阶主管，拟定计划，组织生产。加强车间生产能力的配置，做好车间生产前的各项准
经常看到很多企业，工厂非常忙碌，但一看数据效率并不高，安全和质量问题还比较多，相对改善的实质并不是要在肉体上、精神上提高强度与速度，并不是靠非常勉强的高强度或高难度动作来提高效率。而是通过消除无价值的作业及不均衡的现象。通过科学、经济、安全
smart成功案例之快速换模。快速换模能够直接降低换模时间，提高设备利用率，并且可以通过缩短换模时间，增加换模次数而改变大批量生产模式，减少库存。 第一，企业的基本信息。该企业属于冲压设备为主，汽车配件制造企业生产的产品底盘功能件、焊
60秒即时换模。60秒即时换模是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出所有的转换和启动都能够，并且应该小于十分钟，因此才有了单分钟这一说法，所以又称为单分钟快速换模法。一分钟内换模法或者是快速作业换模，它可以将一种正在进行的生产工
快速换模的七大参考技巧。 技巧一，并行操作。平行作业是指两个人及以上同事同时切换动作，平行作业最容易获得缩短内部作业时间的效果。在从事平行作业时，两人之间的配合，必须熟练，尤其注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。 技巧二，双脚
快速换模六步法。 第一步，观察当前的流程。 1、应采集当前有关换线的数据，并且确保观测人员的人数和工具放置，人员的人数相同。 2、要观测整个换线过程，从换线前最后一件产品，直至换线后第一件产品。 3、记录下包括时间在
传统换模的七大浪费。 1、缺陷。往往造成传统换模活动比现代换模活动巨大浪费，由于工艺和人工的问题，往往需要人工通过观察，对做出来的不良产品进行调整。 2、过度生产。传统换模活动中，由于调整时间过长，产生的产品批量过大，造成整个系
换模的要求与原则。要成功实现换模改善，达到大幅度降低换模时间，建立符合标准换模过程的规范，则必须坚守如下原则。 1、必须针对现场实施彻底的外资改善。在大多数设备加工现场，物料、工具和辅料等放置状态没有达到一目了然，还有不少设备布满灰尘
传统换模存在的问题，换型损失是六大损失中的主要方面，在我国许多企业的生产过程中，很多还停留在传统换模的阶段，传统换模在换模过程中存在很大的弊端，造成了很大的浪费和损失。传统换模主要存在以下四个问题。 第一，在机台停机后，物料才开始移动
为了克服多品种小批量生产带来的问题，一些公司选择了只生产少数几种产品，然后试图刺激市场对他们的足够需求。大众汽车就是一个很好的例子，长期以来，大众汽车只生产了一种汽车，那就是*的甲壳虫。在当今需求多样化的世界，这种战略的成功率有限。事实上
全面预测性维护。预测性维护是以状态为依据的维护，在机器运行时对它的主要或者是需要部件，进行定期或连续的状态监测和故障诊断，判定设备所处的状态。预测设备状态未来的发展趋势，技术体系分为下列4种。 一、状态监测技术。状态监测的方法，依据状
制造企业如何实现精益生产现场管理？实现精益的现场管理主要体现在这几点。 1、加强生产计划控制，实现看板管理。管理人应该讲的生产计划订单状态，每日生产状态、异常状态以及看板的形式，告知于每一个生产者，并在生产线的适当位置悬挂各时段产量看
精益生产和丰田生产体系。很多人都觉得他俩是一个体系，其实错了。丰田生产体系就是我们熟知的TPS，精益生产就是LEAN。它们之间有哪些区别呢？ 1、文化差异。如果TPS是原汁原味的日本料理，那么LEAN是*风格的炸鸡。TPS起源于5S
第一次推行精益，团队应该怎么做？在过去精益经历中，形成了一个相对有效的团队推行模式。首先定义变革团队，分为两个层次，一个是公司级别的，一定要有一个公司层面的变革的团队，通常会有一个发起人或者公司的老板一把手。如果这个公司特别大，那么可能不是
一个推行精益的企业，如果有了自己的体系，那么他精益推行的是比较成功的。smart模型来尝试一下精益变革的成就。 第一个，s—simple是简。包括部署简单，操作简单和流程简单。如果在推行经营的时候，发现有一些流程事情越改越
精益和六西格玛的区别。分享DAMIC本身是跟PDCA一样，是系统化的做事方式。它是一个cycle，精益和六西格玛有以下几个区别。 1、精益的兼容性更好，精益可以应用在任何地方。但是六西格玛一定是基于大量的统计，因为它本身就是基于统计的
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