如何判断一个项目是否值得参与是否能够成功,对很多人来说基本都是凭感觉和听别人的劝说。不小心就把自己沉浸在一个又一个坑里,开始怀疑自己的智商。这里分享一个简单判定的方法和模式,帮助新项目开始前的 “成功” 预
在评估项目可行性时,必须梳理下面这些内容,再确定是否参与。至少对自己的行为与结果有一个明确的预判,这些要素包括。 一、资源。确保有足够的资源和条件来实施计划,这包括人力、物力、财力、时间等,以及与项目相关的信息和专业技能。 二、
企业做新项目,如何确认它的可能性,判断项目可能性的基本要素有哪些。 一、人工费管理。人工费用低,省内同行企业少;重视研发,技术实力较强,接受客户定制。但存在采购的物成本高、分销渠道不方便、包装空间有限不合理、人才不够集中等问题。
企业在做项目时,很多是凭老板的个人感觉或经验判断。若有基本逻辑可寻,可规避不必要的风险。了解以下基本要素成为前提条件。 一、在产品设计阶段,需要考虑产品的可靠性,包括结构、性能、安全性、稳定性等方面。应采用可靠性设计方法,如冗余设计、
企业在做项目时,很多是凭老板的个人感觉或经验判断。若有基本逻辑可寻,或许可以规避不必要的风险,了解以下基本要素成为前提条件。 一、在产品设计阶段,需要考虑产品的可靠性,包括结构、性能、安全性、稳定性等方面。应采用可靠性设计方法,如冗余
项目管理组织的形式,决定着资源的有效分配的方式,无论是职能型组织,还是矩阵型组织,或者是项目型组织,是各有优劣。 一、对于职能型组织,这样纵向的这种管理的这个方式,垂直的管理方式,比较好的优点,是上通下达,有清晰的晋升的路线,它所给我
在我们估算成本、资源,和估算进度的时候,是有参数估算、自上而下估算、自下而上估算等多种的方法,这些方法呢是各有优劣。 一、对于自下而上的估算,耗时耗力耗神,但是它计算的结果相对比较的精准。 二、对于类比估算而言,省时省力省心,同
盲目的降低成本,可能会适得其反,但是这三个隐形成本,要及时砍掉。 第一个,沟通成本。沟通前要有一定的目的性,就事论事,把问题解决,沟通当中保持理性,不讲空话,不讲正确的废话。 第二个,决策成本。有时候一念天堂,一念地狱,这就要考
在项目管理过程中,我们拒绝范围的蔓延,防止我们镀金的行为,强调一点做且且做,既不多做,也不少做,这一点的出发点,在于我们需求的获取,来自于客户对项目的具体的要求,这些具体的要求,我们会转化为具体,必须要交付的工作的要求,这是前提,这也是基础
作为项目经理,做出让客户满意的产品,是我们的*的目标,但是却会遇到这样或者那样的难题,那么做好需求分析,四招。 第一招,项目一定要清清晰目标,准确的方向,明确的范围。 第二招,多问为什么,把握需求,了解和洞察客户背后的真正的意
为了实现组织的目标,优秀的项目经理,除了需要具备项目管理能力之外,还应当具备技术与业务相关的能力,从知识的维度,就是项目经理需要构建覆盖管理技术,与业务多维度的知识,横向来进行打通,知识体系的构建,具体包含如下四个步骤。 一、知识体系
项目经理作为项目的负责人,需要做到表率作用,在开始管别人之前,首先要学会自我管理,加强自律,有四条基本的原则推荐。 一、目标原则,强调效率优先,结果导向。 二、强调充分发挥优势,通过SWOT的有效分析,把握优势,避免弱点,迎接机
项目进度的延误,涉及到有可能是人事物诸多的因素。 一、人的问题。可能是不支持,反对阻碍。 二、对于事情的问题,可能是目标不明确,目标难以具体量化,不具备客观性。 三、对于物的话,其实是最容易解决的,就是资源的保障和支撑人事
项目符合三个典型的特点和特征: 一、临时性。 二、独特性。 三、渐进明细。 在西天取经这个例子里面,有典型的反映了这么一个特点,为了完成西天取经的任务,组成了项目团队,面向结果的导向,就是西天取经成功。成员由项目经理
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