思考人才测评的逻辑
一个关于测评内容的分析框架
人才测评到底测什么？
很多人被问及这个问题时，总会不假思索地脱口而出：能力素质。如果我们再进一步深究的话，你会发现其实大家对“能力”、“素质”的理解往往是不一致的，因为这些概念本身就是非常模糊的，这在实际操作中也给我们的工作带来了很多困扰。

为了解决这个看似简单的问题，笔者查阅过很多介绍人才测评的书籍或者文章，但得到的结果却是越来越困惑，因为很多作者更多地是从工具和方法的角度思考人才测评，因而有意无意地忽略了测评的内容和标准问题。在这方面*具有启发性的要数*学者斯潘塞（L.M. Spencer）于1993年提出的“冰山模型”，很好地解释了素质的层次问题。但笔者在长期测评实践中发现，“冰山模型”作为一种分析框架似乎并不能够涵盖测评的所有内容，而且部分概念具有很强的理论和学术特点，比如“角色定位”、“自我认知”等，很难被一般读者或未受过专业心理学训练的企业HR人员所接受和理解。因此，十分有必要对其进行补充和细化，进而形成一套完整的测评方法论体系。
对测评内容的解构

其实，搞清楚测评内容问题的途径，就是要把我们的研究对象“人”从认知和心理（而非生理）的角度进行解构。为了便于读者理解，我们在“冰山模型”的基础上，发展出了更为细化的“Tree Model”（见图1-1），希望从人才测评实践的角度出发，在测评内容层面形成一个相对完备的基础分析框架。

在这一模型中，处于树根最底部的是“动机（motivation）”，它是影响和决定个体外在行为的原始驱动力。动机是一个笼统的概念，再往下可以细分为价值观、兴趣和品德。其中，价值观是指人们对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和看法。在企业测评实践中，主要关注的是测评对象的工作价值观（work values），即其对职业的认识和态度，以及他（她）对职业目标的追求和向往，也就是说价值观决定了个体认为某项工作是否“值得去做”；兴趣是指人们力求认识某种事物和从事某项活动的意识倾向，在实际测评中，我们比较关心的是测评对象的职业兴趣（vocational interest），即个体从事某类工作的意愿，回答了是否“乐意去做”的问题；而品德也就是我们通常所说的道德品质，是指个体依据某种准则所表现出来的道德行为水平，比如我们常常想去考察测评对象是否诚信、正直、忠诚、尽责等等，这都属于品德的范畴，其实际回答的是一个是否“应该去做”的问题。三者相结合，就形成了我们从事某项工作或者做某件事情的完整动机。从心理学上讲，动机其实源于个体的内在需要，所以它是最深层次的东西，因此最难以观察和评价。

动机之上，处于第二个层次的是“个性（personality）”，它就好像主根之上伸展开来的根须，有长有短，有粗有细。一般来讲，个性代表了个体独有的、稳定的对待现实世界的态度及行为模式，它既包含了先天的因素（本性），也包含了后天成长过程中逐渐形成的性格特征。个性一旦形成，除非遇到巨大的变故，在相当长的时间内是非常稳定的，所以其对个体行为的影响也是相当深远的。

有的学者喜欢把人的个性进行分类，比如*的*理论以及最近比较流行的“DISC理论”和“九型人格”理论，学术上把这种解释个性的方式统称为“类型论”，其优点是通俗易懂，很容易被大众所接受。但类型论的缺点也很明显，因为无论是四种还是九种类型也好根本无法满足组织和岗位针对性测评的要求，其结果只能起到一定的参考作用，对实际人力资源管理工作的指导意义并不是很大。

因此，目前学术界对个性研究和探讨更多地还是基于“特质论”的观点，此类理论认为个性不是非此即彼的东西，每个人的个性都应该是一系列心理特征的组合，而且大量的研究表明不同个性的人往往适合不同性质的岗位，这里面存在明显的匹配关系，而能够尽可能具体地揭示这种内在的匹配关系也正是特质论的一大优势所在。目前，理论界最被广为接受的特质论观点是“大五人格（Big Five）”，但从测评实际应用的角度看，五种特质还是过于概括，有必要在此基础上加以进一步的分解和细化。国内外这方面的研究成果很多，其中16PF、OPQ32以及NormStar针对中国人开发的*PI从本质上讲都是在“大五人格”理论的基础上衍生而来的。特质论的优点显而易见，我们可以根据不同组织及岗位的特点，选择关键个性特质加以考察，从而大大提高测评工作的针对性。当然，几种特质也可以组合起来看，形成各种各样的、聚焦于某一类工作岗位的“个性类型”，换句话说，特质论其实是可以向类型论转化的。
无论是动机还是个性都是心理倾向层面的东西，它们决定了“树”的生命力和可拓展性。在此之上的主根部分好比个体的“基本潜能”，在心理学上也称为“一般能力倾向”或“性向”。这方面的研究成果和分类方式有很多，我们根据多年的实践经验，归纳出了六种对个体的工作表现和发展潜力*有预测性的基本潜能：语言理解、空间关系、数字运算、机械推理、逻辑思维和知觉速度。

细心的读者可能发现我们并不十分关注对“智商”的考察，因为个体的智商是与生俱来的，不具有习得性和发展性，且大部分人的智商并没有显著差异，所以在实际测评中，并不能依据个体智商的高低对其工作业绩与未来成就进行准确的判断和预测。但基本潜能不同，它是一种发展性能力，是可以通过个体在工作和生活中的学习和体悟不断提高的，因而具有很强的区分性。更为重要的是，大量研究发现个体的基本潜能对其工作业绩和职业发展潜力具有很强的预测作用。换句话说，基本潜能决定了个体之“树”破土而出的力度和潜在的生长动能，所以更多地适用于较低层次岗位的选拔测评，比如校园招聘。

无论是动机、个性还是基本潜能都是深藏在“地面之下”的东西，它们虽然影响深远，但很难被观察到，且不太容易和个体目前的工作表现建立直观的联系，因此我们在还需要对那些能够直接影响个体工作绩效的显性因素进行考察。
当然，这部分内容也是有层次的，在这一的谱系中，较为底层的外显能力称为“基础工作能力”，表明个体做好一般性工作应该具备的六项核心能力，包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力和信息处理能力。根据岗位工作性质的不同，对特定的测评对象来说，上述六种能力也有一定的重要性差异。比如，研发岗位可能更需要任职者具备较强的学习和创新能力；而销售岗位则对沟通和合作能力的要求较高。所以，我们在选择测评内容时，同样需要考虑针对性的问题。

基础工作能力是针对一般工作而言的，在此之上我们经过多年的研究和实践，总结出了针对管理工作的六种基础性的复合能力，称之为“管理实践能力”，包括目标计划能力、分析判断能力、资源组织能力、人际协调能力、监督控制能力和多任务处理能力，它们与管理的基本职能相对应，贯穿于所有的管理活动，是支撑人们进行各种管理动作的“元能力”。换句话说，管理实践能力是所有管理者都应具备的基础能力，是我们判别测评对象是否具有管理潜质的关键因素。
为了便于理解，我们可以将基础工作能力和管理实践能力看作两部分“树干”，是大树生机和粗壮程度的直观体现，其中管理实践能力处于树干的上半部分，从此伸展出的茂密枝干代表个体应对各种工作和管理情境的“经验”。枝干之上郁郁葱葱的树叶则可以理解为个体掌握的各种“知识”和“技能”。从某种意义上讲，经验本身就是一种个体由于某种经历所获得的隐性知识，所以我们这里所讲的知识更多的是一种显性的认知。就像树叶的春生秋落，人们的知识和技能也需要不断地更新换代，才能保持旺盛的生命力和持久的竞争力。

情境胜任力理论
自此，我们借助“树”的类比完成了对“人”的解构，但依然还有一个小小的问题没有解决，那就是我们常说的胜任素质（Competency）到底在树状模型中处于何种位置。
胜任素质和各种测评要素之间的关系的确容易混淆，我们自己其实也花了很长的时间才把这个问题想清楚。胜任素质和我们前面讲到的各种测评要素不同，它是对个体工作绩效产生决定性影响的一系列关键行为，这些行为的产生可能源于人们的个性、动机，也可能源于他所掌握的技能或者所拥有的经验，而且很多时候是上述多种因素共同作用的结果。因此，我们可以认为胜任素质实际上综合了所有的测评要素，是一个整合的概念（如图2-2所示）。
图2-2 胜任素质结构--正六边形模型

举例而言，“辅导培养”是我们经常考察的一项胜任素质，它通过测评对象的很多于此相关的胜任行为加以表现，而支撑其产生这些关键行为原因可能是他掌握了与辅导和培养人才相关的一些知识、技能，且具有这方面的经验，或者他的个性和人际能力能够帮助其更好地完成此类工作，而且他也确实认为发展他人对管理者来说是一件非常重要的工作（动机）。由此可见，胜任素质是众多因素综合作用之后产生的外在行为表现，所以在实际测评时，我们可以直接通过观察测评对象的行为对其某方面的胜任素质进行判断，而不需要具体弄清到底是哪些内在因素在起作用，这样就大大简化了测评工作的难度和复杂性。当然，我们也可以通过考察胜任行为背后的某些支撑性要素，据此对其胜任素质水平进行推断和评价。
那么，有没有标准的胜任素质，胜任行为是一成不变的吗？

很遗憾，可能要让你失望了，这两个问题的答案都是否定的。*学者费德勒提出的领导权变理论从领导行为的角度对这一问题进行了阐述，我们也常说“管理无定式”，就是在强调管理行为应该是根据情境的变化而变化的，推而广之，其实所有支撑我们在特定岗位上取得高绩效的胜任行为都应该是与所处的组织和工作情境高度相关的，也就是说，胜任行为必然是权变的。这也解释了为什么企业构建胜任素质模型必须从其自身情况出发，而不能简单地将其他企业的模型直接拿过来套用。还有一点需要特别注意，由于胜任素质模型的权变特点，从严格意义上说放之四海而皆准的通用模型其实是不存在的，但建模对象的范围还是具有一定灵活性的，小到可以针对特定组织的某个具体岗位建模，大到针对某个行业或地区的管理者建模（比如*管理协会的中国经理人领导力模型），可以想见，前者在精度上肯定要远远大于后者。当然，我们在实际工作中往往会选择比较适中的、具有同质性的目标群体进行建模。

如果说胜任素质是权变的，那么应该从哪些方面去考虑这些权变因素，换句话说，哪些情境要素会影响人们的胜任行为？我们认为可以从三个层面去思考情境的问题：组织环境、岗位性质和团队关系。其中组织环境包括战略、文化和权力结构三个维度；岗位性质包括任务结构、管理方式两个维度；而团队关系则包括团队状态和人际关系两个维度。通过上述七个维度的分析，我们就可以比较准确地定位测评对象所处的工作情境，进而推论出其取得高绩效的关键胜任行为。
当然，我们在进行此类推论时并不能天马行空，必须要有严格的规范和科学的依据，大量的管理学研究正好给我们提供了这样的素材和“蓝本”。东方人把管理视为艺术，因此很容易接受权变的思想，但西方人却把管理看作科学，其核心在于流程。其实我们认为两者并不矛盾，这里所讲的胜任素质（行为）从本质上讲就是一种融合了情境的工作流程，它一方面源于一些基本的管理动作，另一方面又会根据实际情境的不同而在具体的行为表现上有所差异。因此，我们将这种对胜任素质的全新认识总结为以下公式：
胜任素质（行为）= 动作 + 情境

抽象的表述可能不太好理解，大家只要记住下面这个例子就可以比较形象地说明这个问题：上面我们讲的各种管理动作就像武术里的套路，一拳一脚都是总结大量的实战经验后凝聚而成的，但在实际对敌时，死打套路肯定是没用的，我们必须根据对手的拳法灵活应用这些招式，才能到达克敌制胜的效果，而功夫的高下也正在于此。