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充分竞争的消费者经济时代背景下，研发能力越来越成为企业在市场上的决胜因素，而当敏捷开发、IPD集成产品开发、开放式创新等研发管理模式获得广泛认可的同时，知识管理也在一众标杆企业中悄然兴起，在研发能力提升和业务优化过程中发挥重要作用，微软、华为、IBM、松下…，这些研发实力超强的企业，都是其中的积极探索者和成果收获者。
针对研发组织知识管理的价值、开展方向和推进方式，结合我自己的研究和思考，及在华为等企业参与推行的经验，输出本篇总结和分享文章，希望能抛砖引玉，与业界专家学者充分交流探讨。
Why：研发组织为什么要做知识管理
研发组织为什么要做、甚至不能不做知识管理，源于研发组织要达成的目标和承担的使命。
毋庸置疑，研发组织以研究开发出客户和市场需要的产品为目标，当今时代，客户和市场需求快速变化，竞争者实力持续增强，研发过程需要应用越来越多的信息和知识，进行越来越多的分析和思考；而一个追求卓越、希望引领而不光跟随行业的研发组织和团队，则会以研发超出客户期望的、创新性的产品为使命，这个过程更伴随着无数的交流碰撞、探索试错和反思总结。
研发组织在满足目标和追求使命的过程中，经过持续的积累和发展，势必会成为一个知识密集、智力密集的组织。密集的知识需要充分分享和复用，从而提升研发工作效率；密集的智力需要交融碰撞产生新知，从而提升研发创新能力，如果想让这一切发生得更顺畅、更有效，就需要知识管理。

对于研发组织而言，知识管理的独特价值体现在如下三点：
1）积累
组织研发能力，特别是具有自主知识产权的技术研发能力，是一个长期积累提升的过程，这从众多世界500强企业持续巨额的研发投入就可以看出。创业企业可以凭借一两项独创的核心技术进入市场，但要保持优势和持续壮大，在所在产业和领域逐渐建立起深厚的专业和技术储备也是必然选择。
专业和技术，犹如美味的果实，只会在富饶的土壤中生长。对于研发组织来说，这一土壤，是丰富的产品和技术资料、众多知识丰富具备探索精神的研发工程师、开放坦诚的组织氛围和协作环境。知识管理，通过及时保存和体系化管理各类研发过程和成果资料、激发工程师们开放吸纳和共享知识经验、识别和表彰有价值的知识贡献，打造最有利于专业和技术积累储备的土壤。
华为公司在推行知识管理时，担任Sponsor的轮值CEO徐直军说过：“华为公司*的浪费是经验的浪费“，知识管理正是减少经验浪费，打造组织智力资产最有效的武器。

2）赋能
研发工程师团队的能力，是研发组织能力的核心要素，如何快速有效给他们赋能？行业和市场快速变化发展，研发团队要获取的信息和知识量日渐增多，角色和岗位切换也更加频繁，仅依靠传统的培训方式进行赋能，显然已经不能满足岗位工作及工程师自身成长的要求。
知识管理秉承让员工“做中学，自主学“的观念，借助知识管理平台工具、专业方法的引入，通过搜索查找、社区交流、提问答疑、回顾总结、甚至动态推送等方式，扩充员工学习的手段，提升赋能的实时性和效率。
IBM将知识管理与员工培训有效结合，优化学习平台设计思路，融入知识库、社区、问答等多样化应用，有效提升了研发工程师赋能培养的效率和效果。

3）创新
组织的研发能力，最终体现为产品和技术创新的能力。创新的本质是创造新的知识，如果能透过新产品和技术研发的过程，总结和提炼新知孕育、提出、应用、证实的过程，形成促进这一过程发生和加速的管理机制、或者说以创新为核心的知识管理机制，就能持续和全方位的提升研发组织的创新能力。
日本科技产业界对此进行了有效的探索，以野中郁次郎为代表的管理学家深入松下、本田等企业的研发团队，提取包含知识“内化”“群化”“外化”“组合”过程的“知识创造螺旋”模型，倡导“建立使命““概念显性化”“创造知识场”等理念和方法，致力于用知识管理，提升企业创新能力。
What：研发组织知识管理的开展方向和阶段
明确了目标和价值，研发组织知识管理，究竟应该在哪些方向上发力、开展工作呢？针对研发的业务模式和特点，参照标杆企业的知识管理实践，总结为这三个方向和阶段的工作：

1）实现知识共享复用，赋能员工及团队
研发组织知识密集，存在大量显性和隐性的知识资产，行业标准、外部文献、过程资料、成果资料、技术问题经验、方案设计经验等等，这些知识资产，如能充分共享复用，能成为研发工程师们工作时的强大武器，避免重复发明轮子的同时，还能快速提升能力，进而提高整体团队的工作效率，反之如果不能有效复用，则会为已解决的问题耗时耗力，甚至反复试错修正，工程师能力和效率提升慢，给组织和团队也带来巨大的浪费。
微软将这些知识资产，分为公司级资产、领域/团队级资产、个人资产三级，平台侧通过相互关联、但彼此独立的知识空间进行管理，业务侧积极推行知识回收，引导员工共享并积极应用已有的知识资产和业务成果。而华为研发项目组和业务单元，不仅会回收文档形式的资料和成果，还会通过事后回顾(AAR)等方式，总结经验教训，实现多方面的知识复用。
综上述，分层级知识共享平台、知识及经验例行回收机制建设、知识共享复用观念传播和工作方式引导，是这一阶段的重点。

2）深入研发过程，推行开放式知识创新
有了共享和复用的基础，知识管理可以进一步深入到产品/技术研发业务过程中，支撑知识创新。这一阶段的重点，是借助开放式创新等平台工具建设及方法引入，优化完善研发创新的过程，为新的知识加快产生、验证、和应用，提供帮助和输入。
互联网企业在产品研发过程中，很善于借助外部产品社区、用户参与研究等手段，吸收用户的需求和意见，而松下等日本科技企业在研发产品时，一直坚持让广大员工参与提出自己的见解和创意，都取得了良好效果，为他们的用户快速推出了一个又一个创新性的产品。今天，有更多优秀的研发组织，在继承他们做法的同时，在开放式创新道路上进行了更大胆而有效的尝试，苹果和微软的开发者社区、IBM的创意收集和讨论平台JAM、华为的外部产品社区/员工创意收集平台及与产品需求管理的结合机制，都在为企业和顾客创造更多的成果和价值。

3）面向组织外部，为产业和社会输出知识产品和服务
研发组织积累和创造的知识，不仅是有内部价值的组织资产，更是有外部价值的社会财富，面向组织外部，将它们作为知识产品和服务，输出给产业和社会，达到践行社会责任、助力产业发展的目的，是每一个卓越研发组织的理想和追求。
在这一阶段，研发组织开展知识管理的视角需要转身向外，寻求社会和产业发展中的知识改善、与自身知识创新的结合点，将有助产业发展、社会进步的知识，作为专项的产品和服务进行输出，IBM、微软、华为、阿里、腾讯、麦肯锡等组织的研究院，通过发布产业指数、提供商业价值研究或技术趋势报告等方式，承担起行业领袖的责任和使命，实现更广泛的影响力和价值。
How：研发组织知识管理的推进方式

上述几个阶段的知识管理工作，在研发组织中要以怎样的方式推进，才能走稳做实，实现目标，并发挥价值。总结服务和帮助的企业推进知识管理的经验教训，得到如下四个方面的策略和方式：
1）能人负责
从前文能看到，众多标杆研发组织，他们开展知识管理的重点、方案、平台，存在着差异，但对知识管理的重视和投入却是共同的。研发知识管理是知识内容梳理建设、业务和管理优化、平台分析建设的综合性业务，其负责人需要是懂业务、有方法、善沟通的具备综合能力的管理者或专家骨干。微软、IBM、华为这些企业的研发部门，更是有专职的人员和团队在负责推进。
2）专项项目
为推动管理者和员工有效参与，提升在组织中的影响力，保障推进进度及效率，知识管理推进过程中，特别是前期阶段，需要以专项项目的方式开展，成立正式项目组，制定明确的项目计划安排，对各项任务制定输出件及质量要求。
3）演进平台
从了解观念、到日常应用、到业务改善，研发团队及员工对知识管理的接受和应用，是一个由浅到深、持续推进的过程，而知识共享、开放式创新、对外知识产品及服务等平台，也都是多模块的复合系统，很难在开始阶段，就规划设计一个功能模块和细节体验都全部到位的系统，这决定了知识管理平台的建设，只能是结合业务的逐步推进，进行迭代开发和演进发展，过程中需要建立例行的用户需求收集和满足机制、及稳定持续的系统开发和运维队伍。
4）融合机制
最后，为了提升效果和保障执行，知识管理各项运作机制在进行建设的时候，要尽可能地与研发业务管理机制和流程融合起来，让研发团队及工程师在业务过程中，就能自觉地开展、顺畅地应用知识管理。这方面华为做出了表率，如在版本回顾会上例行应用事后回顾方法、通过项目管理系统实时归档及应用研发资料等，使得知识管理例行开展并获得大范围应用。