华为的正规军被“游击队”干掉了
华为的正规军被游击队干掉了
最近听到奇瑞空降兵失败的传闻，飞宏想到了的正规军被“游击队”干掉的事情。华为在早期进行管理变革的时候，在研发团队的整合上，也是经历过惨痛的教训。印度的软件管理能力比较成熟，而华为国内的软件研发团队都不太规范，我们俗称“游击队”，打法没有章法，不成体系。于是华为从印度派了几个研发高手进入深圳的研发团队中，想靠他们系统地从印度引入规范化的管理体系，提升华为的软件开发和管理能力。但是，没过多久，“正规军”被“游击队”干掉了。后来分析的原因是，游击队人数众多，他们人多力量大，正规军太少，干不过他们，慢慢的，正规军就被游击队同化了。于是，华为后来吸取教训，干脆从印度把整个研发团队搬到中国来，再把“游击队”一个一个送到正规军中去，这样的效果好多了。
空降兵的在中国的失败比比皆是，但是，也有成功的，成功的案例不多。飞宏在清华、北大总裁班和很多企业家交流的时候，也能很理解很多企业家选用空降兵的无奈之举，但是飞宏要提醒企业家一定要对空降兵有一个客观理性的认识，不能给予空降兵不合理的期望，也不能急功近利，要有长期斗争的思想准备，也要为空降兵发挥作用做好其他的基础准备。
奇瑞的空降兵发展历史
我们先回顾一下奇瑞空降兵的发展历史，在奇瑞汽车的发展历史中，“权力斗争”一直没有停息过。从尹同跃创业之初招兵买马开始，“海归派”和“本土派”的斗争从未停止。
2003年3月份，在尹同跃的邀请下，曾服务于*通用、福特和伟世通的汽车发动机专家许敏加入奇瑞汽车，时任奇瑞汽车副总经理、工程研究院院长。2005年，第二批海归相继来到奇瑞，其中，包括*底特律柴油机公司和本田美洲研究中心的发动机博士后辛军；在福特工作11年的汽车碰撞安全专家顾镭；从事车身研究，来自戴克的祁国俊；从事底盘，来自TRW公司的袁永彬；从事发动机电子控制，来自摩托罗拉的李铭；从事变速箱，来自澳大利亚的朱新潮，一度被称之为奇瑞汽车工程研究院“六大海归”。
然而，由于在开发步骤上跟不上奇瑞“大跃进”式的需求，“海归派”很快出现了“水土不服”的情况。2006年8月份，彼时身为奇瑞汽车工程研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职，直至次年4月份，奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。
飞宏作为一个曾经给奇瑞提供过服务的老师，我是真心希望奇瑞能过的比较好。作为中国国内的民族品牌，我也希望咱们的民族品牌能发展起来。但是，客观来看，奇瑞的空降兵战略可能必定会失败。从企业运营体系来讲，一个公司的运营能力，*不是空降几个“高手”就能转变的，它是一个体系，在企业的组织、流程、文化以及相关的制度没有做出相应变化和改善的情况下，是很难发挥作用的，特别是急功近利的做法，后果将会是“死的很惨”。即使是在我们做咨询项目的时候，前期经过了几轮的轮番轰炸和宣贯，很多大家都认为好的做法和方案，在执行的过程中还是会出现偏差，后期还需要不断的辅导、培训，最后才能得以在企业落地发芽。
一、高手缺乏土壤，无用武之地
一个高手的能力是不用质疑的，但是高手要想把毕生所学发挥出来，为企业产生效率，不是高手一个人能够完成的事情。流程还是那个流程，制度还是那个制度，文化还是那个文化，特别是针对一个大的系统，是很难适应。有的人可能会说，奇瑞在引入高手的时候，也做了相关的改变和调整。确实，我也承认，企业肯定会经过系统的安排，并做出相应的改革，但是，这种改革针对这对这么大的系统来说，可能不是短时期能够撼动的，来自企业原生态的阻力实在太大了，有意的，无意的。所以，即使采取了措施，效果也不一定要有，有些东西，冰冻三尺非一日之寒，没有那么容易改变。如果是比较小的组织和团队，空降一个领导，天天督促，思想观念可能改变的要快一些，执行可能会好一些。
飞宏认为，如果高手能力很强，空有一身本事，没有与之相匹配的流程、文化变革跟进，下面的人都不动，没有适应的土壤，*再好的银杏也可能在中国存活不下来。
二、没有团队的高手是孤家寡人
飞宏认为，企业的运营改善，不是由某一个人的改变而改变，也不是某一个小团队的改变而改变，而是整个系统协调才会真正发挥作用。
研发动了，销售没动，不行。销售动了，采购制造没动，也不行，采购制造动了，销售不动也不行。就像一条蛇，只是脑袋动了，身子没动，尾巴没动，也不行。整体系统发挥作用，一定要讲究团队的配合与协助，不是简单某个环节的问题。
因此，飞宏认为，在奇瑞汽车可能出现发动机动了，其他的都没有启动，这样就难以产生协同效应。
三、“空降兵”被架空了
飞宏认为还有一种可能，空降兵被架空了。
由于下面的人都是企业的老人，他们长期已经形成了一套固有的工作方式和文化，虽然空降了一个高手，但是高手的很多思想和想法很难落实下去，这样就会被架空，高手在那里干着急，下面的人该干嘛还是干嘛，按照原来的做法行事，最后老板看不到效果，而且下面的老人还天天去老板那里告状，说空降兵整天夸夸其谈，不懂企业，不懂业务，还瞎乱指挥，最后老板听的多了，也没看到效果，也就妥协了。这样的情况，在我们咨询的项目中就出现过这样的问题。
最后的结局就是高手被气走了、请走了、排挤走了。
四、任何人都拒绝被改变
从心理学的角度来说，每个人都是有惰性的，任何人都拒绝被改变。飞宏认为，在进行管理变革的时候，一定要考虑这种客观的事实。
华为的变革，IBM的变革，包括现在海尔的变革，都是需要经历阵痛的。变革过程中，最难的就是人的思维的改变。因此，在变革的时候，一定要从顶层设计角度，系统考虑问题，在思想层面，要进行宣贯，培训，松土，然后重建，这样才能形成新的价值观，才能达到由思想的转变到行动的改变。
为了给大家思想上松土，任正非在动员大会上就说：我们现在穿的是草鞋，很难继续快速前进，我们要换一双*鞋。草鞋穿的时间长了，也很合脚，也很舒服，但是跑不快。我们要换一双*鞋，新鞋刚上脚的时候总是不舒服的，但是，一旦合脚了，我们将比现在跑的更快，跑得更远。
华为在推动管理变革的时候，有些人确实不能适应企业发展，思想也很难改变。最后的结局就是导致“集体下岗”，重新应聘上岗，任总甚至提出了“ 适应变革的留下，不适应的下岗”的要求。最后很多不能适应的老人都离开了。这种阵痛是一般人难以承受的，这也需要企业家的决心、勇气和智慧。
因此飞宏认为，管理的变革先要从思想层面进行，再逐步到流程、工具和方法。没有思想上的改变，就不会有行动上的改变。