【分享提纲】

一、是绩效管理要做好的几个关键点；

二、是如何保证绩效考核有效。

赵国军（水木知行管理咨询-高级合伙人）:

目前对于人力资源管理尤其是绩效管理的质疑和怀疑很多，其实从世界范围来看，企业进行系统的人力资源管理的时间还不长，现在不是怀疑人力资源管理的时候，而是研究如何才能做好人力资源管理的时候。人力资源管理的目标是培养人才、留住人才和吸引人才，因此无论是过去还是现在，无论是传统企业还是互联网企业，人力资源管理都是非常必要和重要的。我们认为如何组织从诞生起都有使命和目标，绩效管理解决的就是企业战略落地和业绩提升问题，因此，任何企业无论规模大小，无论哪个发展阶段，自从诞生那天起就有了绩效管理和绩效考核，只不过是方式方法不同而已。所以，我们不是在讨论是不是需要绩效管理的问题，而是应该如何进行绩效管理和绩效考核的问题。

管理学发展分为三个阶段。第一个阶段是教人做事的阶段，泰勒的经典理论是其根基；第二个阶段是组织协调人做事，行政官僚、制度流程是其根基；第三个阶段是激励开发人的潜能做事，激励机制如何发挥人的积极主动性、自我培养、自我开发是关键。在这三个管理阶段中，第一第二阶段，国外的管理理论和管理方法无疑的国内企业管理提升起到了非常重要的作用，然而到了第三阶段，很多国外成熟的管理思想和模式对我国企业来说非常成功地显见，正因为如此，我们认为人力资源管理的理念和工具要与东方人的性格特征以及企业管理基础相结合，人力资源管理的方式方法要与公司发展战略文化及管理风格相匹配。

现在开始第一个互动：（2分钟）您认为绩效管理、绩效领域，最难的问题是什么？

我发了一个图片。我们把一个考核尽量地简化成一个瘦子的概念。一个老师有两个学生，第一个学期A学生90分，B学生60分，第二个学期，A学生还是90分，B学生80分，如果我们只能奖励一个学生，应该奖励谁呢？这个题基本上选A和选B的差不多，很少有一边倒的情况，除非企业文化非常特殊；另外，最先回答的大部分选B，后面回答的选A的多。通过这个我们得出结论，绩效管理和绩效考核量化不量化是根本难题。影响绩效管理最关键的原因是背后的理念，不同的理念决定选择不同的工具，不同的理念决定选择不一样的方法路径。因此，对于绩效管理的错误认识是管理效果不佳的根本原因，也是最难突破的障碍。其次，绩效管理没有取得成效最重要原因是绩效考核体系以及指标体系存在缺陷，因此，我主要从理念和工具方法方面简单讲一下如何做好绩效管理和绩效考核。

第二个互动：（3分钟）组织业绩提升主要靠什么，超越同行靠什么，超越自我靠什么？

我插一个小案例：恰恰瓜子在短短四五年时间做到了有太阳的地方就有恰恰瓜子。它的产值做到了三四十个亿，它成功的最重要秘诀是什么呢？跟三个创新有关，事实上，这家瓜子口味特别好，都是开始受制于产能问题，产量不能大规模提升，创始人后来想到把炒瓜子改为煮瓜子，这是一个生产方式的转变，这是一个极大的创新。随着它产能和销量的极大提升，但它的销售半径怎么扩大的呢？这和它后来的激励机制有关，在卖瓜子时，无论如何激励员工是比较容易的，激励合作好吧，经销商也是比较容易的。但决定大家买不买瓜子最重要的人是谁呢？是小卖店老板娘和配送货物的车夫。它是如何激励的呢？它在大小包装盒子里放人民币。大盒子里的激励车夫，小盒子里的激励老板娘的。所有的参与者都受到极大激励。

第三个互动：（3分钟）绩效考核能提高绩效吗？做绩效考核的目的是什么？绩效考核的目标是什么？

绩效考核本身是不能提高绩效的，因为考核是结果，好就是好，不好就是不好，那么为什么还要做绩效考核？绩效考核目标是什么？要达到什么目的？希望今天的课大家有所收获。

第四个互动：如下的绩效考核做的怎么样？

图一：产值评价标准

图二：某公司年度目标责任书

图三：某市烟草公司区县考核

第一部分：绩效管理要做好几个关键提纲。

一、绩效的影响因素；

二、绩效管理需要积极两个重要问题；

三、做好绩效管理应该做好以下几点：激励机制，辅导重要，考核关键，改进根本。

这个图回答了刚才第一个问题：绩效的影响因素。组织的绩效由个人绩效构成。影响个人绩效的是员工技能，外部环境，内部条件，激励效应。外部环境是组织和个人面临的不为组织左右的客观因素；员工技能是员工的具备的核心能力，是内在因素，经过培训开发可以提升。内部条件是组织和个人开展工作所需要的各种资源，也是客观因素。其实决定公司业绩最主要的因素是外部环境，如果我们赶上一个非常好的外部环境，赶上了房地产的十年发展黄金期，我们内部管理、我们的激励机制都不用做到*，行业发展了，企业一定可以发展很好。

决定业绩的一个重要因素是员工能力，公司内部资源条件包括内部管理制度流程条件，如果这方面存在问题，企业不可能有好业绩。还有员工积极性，员工没有积极性，就不能有好业绩。在这四个因素中，仿佛员工积极性最不重要的，很显然外部环境最重要，员工能力很重要，内部条件很重要，员工的积极性可能不是很重要的。然而，外部环境不能决定，员工能力短期不能提高，公司内部条件有限制，因此我们的*变量是员工积极性，一定是激励机制在起作用。激发员工积极性，主动性是解决问题的根本。

因此不同的公司选择了不一样的手段来提升绩效，有的非常重视员工的培训，有的非常重视制度流程建设，有的非常重视企业文化建设。而如果从提高员工积极性入手，通过员工自我激励，自我培养逐步改善内部条件，提高自身技能水平，那么绩效提升就会进入短期、中期、长期都看好的良性循环！

二、绩效管理要解决两个重要问题。一，绩效管理要公平公正。要保证个人，部门，组织对完成绩效目标有强烈的愿望，主要手段是通过考核约束和薪酬激励解决公平公正的有效激励问题，它的核心是考核效度问题，难点是如何合理确定绩效目标问题。二，绩效管理能得到切实推进，能使企业战略目标落地。要解决战略目标分解及落地问题，主要手段是保证个人目标，部门目标，组织目标一致性，所有管理者和员工深入到绩效管理各个环节中，难点是对目标对分解，将绩效考核落到实处。公平和激励是什么关系呢？事实上，公平不会带来满意，不会有激励因素。但严重不公平带来负面因素，所以，组织关注重点是避免严重不公平放上去，而不是决定公平。所以，激励更关键！

1、激励机制：激励手段，奖励效应在绩效管理中发挥到重要作用，第一，激励内容和发生要恰当，激励内容应是员工需要的，我们认为对年轻骨干员工最重要的有良好的职业发展前景，明确的加薪预期，工作好的及时肯定。科学系统的职位晋升体系和工资晋级体系是非常重要的。第二，激励机制不仅仅在薪酬安排上，在很多方面都有激励机制，在评价标准的制定上应是有激励机制的。图产值评价标准就是没有激励性质的，尤其是国有企业目前还是这种考核标准。因此，制定系统科学规范的考核系统是非常必要的。很多企业由于不恰当的绩效考核安排，导致企业一直研究员工完不成任务的处理问题，而不是超过目标后如何激励的问题。

2、辅导重要：辅导沟通非常必要，因为绩效考核本身不能提高个人和组织的绩效，绩效辅导贯彻绩效管理各个环节。绩效辅导是绩效提升的关键因素，但前提是主管和员工的积极性问题，以下两点很关键。一，管理者需要掌握员工工作进展状况，有助于避免小错误，小偏差。有利于绩效期末对员工公正客观地评价。员工需要管理者对工作进行评价和支持，员工希望工作中不断得到绩效反馈信息，以便不断提高绩效和发展能力素质。肯定员工对工作成绩并给予明确讚赏，维护和进一步提高员工工作积极性是异常重要对，管理者应及时协调各方面资源，对工作辅导支持。

3、考核关键：绩效考核的目的是的组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制应用提供基础依据，因此，绩效考核应务实有效。

4、改进根本：企业想超过过去一定是改进，在以下三个方面不断改进和优化。第一，通过绩效考核发现存在的问题，促进企业绩效管理提升，比如财务管理，财务核算，员工培训，员工招聘等，绩效管理促基础管理。第二，绩效管理使各部门相互存在制约因素，容易发现管理流程中存在问题，利于改善企业管理流程和制度。绩效考核是对个人或部门某一时段工作成果评估和等级确认过程。

如何保证绩效考核效度，以下四个方面很关键：

A、关键业绩指标区分权重指标和非权重指标。

识别核心是战略导向问题，对于团队等业务单元，平衡积分卡提供了很好指标确定和分解的方法。事实上，职位越高，越涉及考核导向问题，因此，应指标精简，体现战略导向，但对中基层职位，考核导向涉及较少，指标精简，忽略工作也会导致出现问题。司机岗位考核例子。司机在中小企业往往放综合管理部等，在绩效考核初期，领导认为安全形势很重要，因此，考核可能占40分，但半年后，司机安全行驶没问题，司机考核分高，在部门靠前。考核导向和考核全面有矛盾，解决这个问题应将考核指标分权重指标和非权重指标。权重指标体现战略导向，满分100，非权重指标不占权重，在总分基础上加减。非权重指标加减分是作为绩效考核效度的第一个根本保证。权重指标和非权重指标的划分对关键业绩指标的发展有重要影响。解决了绩效考核战略导向，限制指标不宜过多，以及绩效考核公平公正，需要考核内容不能太少之间的矛盾。

前面我发的第三个案例就是目标责任书的考核例子，这是一个真实案例。大家看挺好、挺复杂，其实考核结果完全无效。我们这个客户有20多家全资子公司，按这种考核做下来明显感觉不合理之处，头几年感觉还有效，到后来发现完全无效，我所说的完全无效是说，我们经过这么费劲的考核，最终不如掷骰子、抽大奖来的更有效。他们有一个子公司做机械设备的，年度增长100%以上，由于基础管理工作不到位，考核一直在后面，就是通过这一个公司就发现做的有问题，其实还是指标太多，没有做重点的区分，那我们对他做了改进，以下几个图就可以看到效果极大的增加。

B、定量指标有效问题

定量指标有效的前提条件:

1）、定量指标必须可以明确定义、*衡量，数据信息准确、可靠并且获取成本有限。

2）、定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向，否则就会产生南辕北辙的效果。

3）、定量考核指标的目标值的制定要科学、合理，应能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。

4）、定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量的降低来满足工作数量的要求，对组织的损害是长期和深远的。

下面我讲个索尼的案例。索尼是上个世纪最伟大的公司之一，创造了无数辉煌的成就，索尼曾是激情创新的代名词。索尼公司前常务董事天外次郎一月写了一篇文章叫绩效主义毁了索尼，文中指出因要考核绩效，就必须将工作指标量化，搞坏了公司内原本温情而信任的气氛，上司不再把员工当有感情的存在，一切都看指标，用评价的眼光审视部下，因考核绩效，在此花大量时间，而在真正工作敷衍了事，本末倒置，因考核绩效，几乎所有人都提出容易实现低目标，公司内追求眼前利益的风气蔓延。扎实细致的工作则被忽视，总之，1995年开始的绩效考核毁掉了索尼原有文化，让员工失去了挑战精神和创新精神。的像文中说的那样吗？那么来剖析下，我们认为首先索尼在绩效管理理念长存的问。

提过于强调量化指标，没有将索尼传统企业精神继续传承。绩效和工具方法上存在诸多缺陷，在考核上花费大量精力时间。目标制定不合理，为完成数量而降低工作质量倾向泛滥等。都是绩效考核方式方法不得当的证据。因此与其说是绩效主义毁了索尼，不如说是绩效管理方式方法出现问题，绩效管理方式方法没有与领导管理决策风格和企业实际发展相适应，绩效管理没能支撑公司发展战略。

C、评价标准尺度问题

大家看这个图那么从权重分配上带可以看到。专卖业务占百分之三十的权重，营销业务占百分之三十的权重，那么冲动了来讲。我们认为这两方面肯定是对考核结果有很大的作用，但是如果大家仔细看一看，就发现最终的考核排名和哪个一致呢？其实是和行政后勤的排名相一致的。如仔细观察分析，就能得出行政后勤得分到了最关键性的结论。其实也就是说这些指标评价的尺度标尺不一样。绩效考核的比较复杂的或什么的问题了，那么我想可能目前很多企业还达不到这个层面，就不详细展开讲了，我给大家个ppt图，大家可以知道我们为了控制定量指标定性指标，以及不同指标的标尺的一致性，应该怎么去做？

其实我们把定量指标以及定性指标通过自己不同的标准，把它的尺度放到一致，这样才能找到一个有效的权重的标准。

D、结果处理：将分数划分为等级，等级对应考核系数

第四保障考核绩效的问题是结果怎么处理，我们一般将分组划分为等级，等级对应考核系数，在我们做咨询过程中，有一些央企做考核，在平时的记录考核过程中，考核记录等级只有两种，一个是合格一个是不合格，绩效考核等级越高越多，肯定对考核提出的要求特别高，绩效考核等级少，对考核的要求低一些。那么到底划分多少等级？我们应该回到考核到底为了什么这个本质问题上。其实对员工*的激励是工资晋级机制。很多除了互联网企业以外的公司以年度或半年度对员工晋级，周期都是不错的。所以，如果仅从工资晋级角度，考核周期不宜过短，考核等级没必要分优秀、优良、合格、待改进等七八个等级。那么可能分成优秀、优良、合格、待改进、不合格五个等级就OK了。

刚才讲了四个保证绩效考核效度的四个方面。

第一、将指标分为权重指标和非权重指标；

第二、慎重使用定量指标，保证定量指标的有效性；

第三、平衡尺度问题，保证我们权重的有效性；

第四、结果处理合理有效问题，使绩效考核发挥*的效力。

今天就和大家沟通这么多，谢谢大家的倾听！